“我是一个要求非常高的人。”何维克说，“但如果我觉得下属能够应付这个挑战的话，我会给他一些自由空间。”

　　从何维克身上，我们可以看到不少“第5级经理人”的特质，比如说雄心勃勃但把公司的利益放在第一位、不管有多困难都会永往直前、决不降低标准、培养接班人为公司取得更大的成功打下基础，等等。在柯林斯所著的《从优秀到卓越》一书中，这种“第5级经理人”是一个卓越企业对于其管理层的标杆要求。他们并不等同于“公仆式的领导”，通常被创造可持续业绩的内在需要所驱动和感染，投身到建立卓越公司的宏伟目标中。他们还表现出一种工人式的勤劳——比起表演的马，他们更像拉犁的马。当然，真正意义上的“第5级经理人”并不只局限于金字塔最顶端，而是代表着一个强有力的经理团队。在管理学家看来，一个组织如何激发员工身上的“第5级经理人”潜质，是这个公司是否卓越的关键所在。

　　对于西门子来说，超过160年的厚重历史已足以让它沉淀出一套严密的人力资源体系。在中国，从刚进入时数十名员工间的“传、帮、带”，到现在完全移植全球的人才培养架构，西门子的管理团队也正出现越来越多的中国面孔。而何维克和他的团队面临的新考验是，生存于中国土壤的西门子IA/DT/BT能否寻找到更多适应本土的基因。

　　训练有素

　　卓越公司总是训练有素，这标志着公司实现从优秀到卓越的跨越之后进入3个更开阔的阶段：训练有素的人，训练有素的思想，训练有素的行为。我们不妨把总在应对内外部挑战的公司想象成一支军队，只有通过不断训练，强化作战单元的执行力和冲锋能力，公司才能不断攻克目标。

　　何维克承认，他总是在不断寻找有领导潜质的员工。对于这样的人才，西门子不但会委以重任，还会为其规划职业计划，并提供其晋升所需要的能力培训。“西门子全球CEO所负责的重点培养对象大概会达到500人左右，一级一级分配下来，到我这个层面，负责重点培养的对象有30—40个人。”何维克说，“我们通过这样的结构不断挖掘中层经理人的价值。我希望的结果是，每当一个级别的经理晋升时，他的上级和下级都能同时晋升。”

　　为了最大限度激发员工潜力，西门子建立了一个金字塔形的人才发展与培训架构，以保证员工从入职到晋升的每一步都能获得及时的培训。这个金字塔从下往上分别为：新员工培训和“Sales 100”项目、团队领导发展培训、管理能力培训、领导力培训和人才评估与发展项目等。西门子同时为员工提供在线培训系统。所有培训又包括三类课程：专业知识的培训、提高工作有效性的培训和领导力的培训。

　　“Sales 100”是一个针对加入西门子销售团队的高校毕业生的培训，为期一年半到两年。“通过‘Sales 100’可以让新员工更加了解西门子公司和西门子的产品，有更多实习机会，从而获得完整的在西门子工作的经验，迅速提高销售技巧。”西门子(中国)工业自动化及驱动技术集团高级副总裁施铭德解释说，“这是一个按届培训的项目，每届同学之间的关系都非常熟，一直保持着联系，不断交换各地信息。这种良好的人脉关系意味着他们能更全面的了解我们的业务，并很容易获得其他部门和地区的支持和配合。”

　　在西门子对于高层管理人员的培训中，尤为值得一提的是人才评估与发展项目(Development Centre)。这是一个情景演练式的短期培训。在谈及相应经历时，西门子(中国)工业产品与系统销售东北大区总经理李东半开玩笑地对记者表示：“你会觉得就像是裸体坐在那儿让人评估，过程特别痛苦，收获也特别大。”

　　为测评员工在极端困难情况下解决问题的能力，人才评估与发展项目曾经设定了这样一个案例：假定员工为一个销售经理，卖的产品遭遇重要客户严重投诉，他需要去见客户方的老板。“我们遇到的情景是，员工一推开门，客户老板就大发雷霆，连开口的机会都没有。如何在这样的环境下解决问题，对个人的能力要求极高。”李东回忆到，“当时真的有同事被打击得整个过程手都没有离开门把手。”

　　这些情景设计，都是为了对高层经理的能力和潜力予以客观评价，由此形成的结论和建议随后反馈给他们，受培训的高管人员可以拿着这份报告与上级领导和人力资源部共同商讨，在接下来的实际工作中如何获得针对性的能力培养。

　　研究西门子的经理团队可以发现，他们绝大部分都是“血统纯正的西门子人”——主要职业生涯都在西门子度过，随着西门子的业务发展而成长。西门子(中国)工业产品与系统销售华东区总经理王平已经在公司工作了快20年。“西门子的做事风格已经潜移默化地植入到了我们这些同事的思想中。我们形成了一致的价值观、一致的业务想法和步调一致的管理风格等等。”他说。

　　科林斯认为，伟大的公司都十分推崇“自家长成的经理人”。他研究发现，“18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中，只有4位CEO来自于外部”。 但对于一向提倡“自家长成的经理人”的西门子来说，近几年来也在发生某种变化。2001年才加入西门子的李东就属于组织里的“新鲜血液”——但如果放到西门子正在提倡的“多样化”大背景下，李东的“另类”其实又顺理成章。

　　“多样化是指我们的人才储备库中需要有不分国籍、不分种族、不分肤色、不分性别、不同职业经历的候选人。”何维克说，“当一个职位空缺出来的时候，各种各样的人才都会出现在我们的候选名单上。”

　　反过来，西门子可以自信的容纳“多样化人才”，又正是来自于自身严密的人事测评机制和人员培训架构的保障。这种组织设计使得后来加入的员工能够在最短时间里转化为“自家长成的经理人”。他们迅速熟悉了解本公司文化，带领本公司进行变革——这为公司培养“自家长成的经理人”和获得持续创新基因，赢得了宽泛的人才来源。

　　突破天花板

　　西门子人才多样化的另一个表现是折线晋升。这也是具有西门子特色的人才培养方式。在施铭德看来，“折线”既体现在通过不同分工让员工尝试不同的工作，又通过职能的转换和工作地点的转换让员工感受其中的差异。他说：“只有在不同职能部门历练过，又在不同地区工作过的人，才会对西门子这个业务如此庞大的公司有一个全面认识和理解。”

　　我们可以从西门子(中国)工业产品与系统销售华南区总经理夏伟中的职业经历来勾勒这种折线晋升的路线图：夏伟中大学毕业后首先在国内一家冶金研究院做项目经理，1995年加入西门子的第一份工作是销售，后来又担任产品经理；西门子的IA和DT两大集团合并，他被调到刚组建的北方区成为第一个IA/DT的工业部门经理；接下来，他开始由偏向技术和产品的销售工程师转入战略部门，直到被派往华南区真正走上管理岗位。

　　夏伟中说：“我在西门子的岗位没有一个超过5年的。每到一个新位置，第一年我就非常紧张和辛苦，因为需要适应很多以前没有接触过的东西。可能在中国这么快速发展的市场，大家希望尽快垂直上升，但实际上这种折线晋升所积累的‘软财富’，对个人职业生涯非常重要。”

　　与夏伟中有类似经历的西门子(中国)工业产品与系统销售西南区总经理刘志生将这种折线晋升总结为一个渐变的过程：西门子首先选择出有素质的人，唤起他对于职业发展的需求，然后再通过具体的工作和培训促使其强化优势、减少弱点，最终实现员工的逐步晋升。“西门子不光提供的是一个机会，实际上是提供了一个持续提升能力的平台。”他说。

　　在更高一级的集团总经理级别，国际化背景则显得尤为重要。从何维克到吴和乐、施铭德，都有在多个国家的工作经验，王海滨和安晓杰也曾被派到德国总部工作。

　　过去10年里，安晓杰搬了四次家，虽然不断面临牺牲和挑战，但他觉得受益匪浅：“关键在于拓宽了视野，思维也因此变得多元化。当我的团队因为不同文化发生冲突时，我就可以争取先理解双方的立场，然后利用自己的经验引导他们进行沟通。”

　　王海滨则认为，折线发展是对西门子人才发展与培训架构的有益补充。“在西门子的17年里，我参加过不少培训，但不实践，培训就不会产生效果。”他说，“我们在培训中获得了一些新知识，关键是要把这些新知识应用于业务实践中。不断培训，再不断实践，我们才能够真正提高能力。”

　　西门子的“折线晋升”能促使员工不断保持工作激情，但接下来的问题是，作为西门子一手培养起来的第一代中国高管，王海滨和安晓杰们能否突破更高的“天花板”？他们该如何继续激发后备队员的潜在“第5级经理人”素质？

　　“中国高管的出现，实际上是由于我们双方都准备好了。”安晓杰说，“西门子(中国)的人才发展与培训架构培养了很多后备队员，一旦某个职位有空缺，马上就能找到人上岗。我们则通过原有的经历让自己准备好，一有机会就能及时抓住。由此形成的就是一个稳定组织，不管管理层发生什么变化，组织都能有条不紊的运作下去。”

　　但他也坦承自己赶上了好时机。“我们这一拨，刚刚加入外企，中国市场就迎来了超常规的快速发展，对人才的需求非常大，我们有很多机会去接受各种挑战。坦白说，后面一拨人的机会可能没有这么多，因为市场变化的斜度降低了。”

　　王海滨同样不否认这种压力：“我们实际上肩负了很多中国同事的期望，因为大家都觉得，如果我们不能够成功，或者不能够被公司认为成功，那么他们大概也就没有成功的可能了，这份期待是我迎接更大工作挑战的一个重要出发点。”

　　“我们首先要有信心能够比前任做得更好。”他说，“一旦这个信心像混凝土一样坚实的扎在心中，‘天花板’会实现更多突破。”

　　的确，无论是中国的“第5级经理人”还是正努力奔跑的西门子中国，都尚处成长期。如同科林斯所说，只有一个行动接着一个行动，一个决策接着一个决策，飞轮一圈接一圈的转动，它们的总和才能产生持续而又壮观的效果。柯林斯从一位越战老将军身上提炼出了经典的“斯托克代尔悖论”：坚持你一定会成功的信念，不论有多大困难；同时，要面对现实中最残酷的事实，无论它们是什么。