这种基于一个平台的解决方案是西门子设计、研发和生产的生命线，有利于提高客户的黏合度。“除了产品的竞争力，我们的整体竞争优势在于，提供给客户的不是单个产品，而是一系列产品。无论是这个平台的扩展还是彼此之间的通讯连接，都具有更多灵活性，使得开发时间更短。而且，这些扩展和通讯必须相互兼容，相互连接。由此，西门子相当于一个工业领域的微软。”王平说。

　　王海滨也认为，尽管每个市场都有自己的特点，但这种区别不应被夸大。他表示：“一方面，随着中国经济发展水平和收入水平的不同提高，客户的需求也会不断提高，我们应该动态的去看待这个趋势。另外一方面，我们也在不断积极立足于本地研发，去理解现在中国的市场需求，然后开发一些更能够贴合这些需求的产品。”

　　为了加速中国市场的发展，西门子“MasterPlan 12/3”计划还提出了“驱动M3市场”的口号。所谓M3，即是面向中国的中端主流市场。西门子IA/DT/BT要推出的是基于SMART理念的产品。这一创新理念的具体解释是：Simple(简单)、Maintenance friendly(易于维护)、 Affordable(经济)、Reliable(可靠)、Time to market(及时上市)。这种创新特别适合新兴市场的客户需求，同时颇具推广至全球市场的潜力。

　　对于西门子IA/DT/BT来说，开发M3市场是一种把原来在高端市场的优势扩展到更大范围的做法。通过去除产品的一些复杂功能，IA/DT/BT可以把最为实用的应用提供给有相应需求的客户。

　　“我们认为，中端主流市场对质量的要求往往更高，如果考虑这些产品的应用环境就知道，我们的质量打不了折扣。这些客户更看重功能的适当性、用户界面的友好程度和可靠性。”安晓杰说，“但有一点是明确的，西门子永远不会争取金字塔的最底端，我们仍旧有质量和品牌认可度的要求。M3市场对价格敏感，同时也强调性价比，我们仍有信心在这个市场做一些努力。”

　　在他看来，对中端主流市场的开拓，也有利于充分利用西门子IA/DT/BT在中国的销售组织架构。“我们的销售体系已经具备比较高的覆盖，如果能够满足客户的所有需求，那就能把我们拥有的优势最大化。”

　　尽管如此，驱动M3市场对于西门子来说依然是一种创新。“中国企业在工业的各个领域已经基本发展起来。我们不能再像以前那样，而是需要在保持技术领先的同时想办法降低成本，但是这个成本的降低永远都不能够成为降低质量的借口，归根到底，我们还是要捍卫西门子这个品牌。”安晓杰说，“不同的市场和不同的产品线上，客户有不同的需求。也许条条道路通罗马，但每条道路在哪儿，我们仍然还在探索中。”

　　或许我们已经无法考证现代公司产生的精确时间。但自从公司这种组织形态出现，管理学家和企业家们便一直在孜孜不倦地探索一个伟大而长盛不衰的公司的成长路径。大部分时候，人们更关注公司如何传导战略、如何保持各部门执行力等从上往下的内容。而研究众多“基业长青”的公司可以发现，成为庞然大物即使不是公司成长的唯一途径，也是它们持续发展后的最主要结果。想要持久卓越的公司接下来必须解决两个方面的问题：一方面是如何实现公司的整体化；另一方面是如何激发子系统的潜力，让它们的发展带动整个系统更好前进。这也是公司在规模与效率之间寻求平衡的核心途径。

　　作为一家百年老店，西门子并不缺乏让大象跳舞的经验。但在这个瞬息万变的市场，随着规模的不断壮大，它反过来又需要每个子系统基于各自领域而对公司目标进行不断发展和进步，进而真正成就公司的持久卓越。作为西门子的支柱业务和主要利润增长源，西门子IA/DT/BT正肩负此重任。可以说，只有当每个子系统本身就可以被称之为卓越的时候，这家公司才能真正成为一家持久卓越的公司。

　　“可持续发展”的西门子之道

　　——访西门子(中国)有限公司执行副总裁、东北亚区工业领域总裁何维克

　　《商务周刊》：在“西门子工业论坛”上，西门子一直在强调“可持续发展”。这不是个新话题，西门子如何从自己的角度给予“可持续发展”属于自己的诠释？

　　何维克(Peter Herweck)：如同论坛的主题“创新共筑未来”一样，在提高能效、降低污染已成为工业行业发展趋势的今天，西门子凭借先进的绿色工业技术，致力于为广大客户进一步提高生产力、增加灵活性、改进效率，进而创造可持续价值。这种可持续发展体现在三个方面，即客户的可持续发展、西门子公司的可持续发展以及社会的可持续发展。

　　对客户来说，西门子在过去的160多年中，和我们的客户已经建立了长期的合作关系，并且未来这种关系还会持续下去；对于西门子而言，可持续发展也是一个重要的战略，在未来几十年都要坚持下去，具体而言就是我们会在保持技术领先的同时，在市场上推出更多可持续发展的产品和解决方案；社会的可持续发展可以通过两个领域来实现，一个是西门子能够提供的节能解决方案，还有一个就是政府正在大力提倡的低碳经济。

　　《商务周刊》：那么，在您看来，作为行业领导者，西门子为此做了哪些值得自豪的努力和贡献？

　　何维克：为了实现这些可持续发展，西门子很早就开始了努力。比如早在100多年前西门子就发明了电动车，虽然这款电动车没有批量生产，但我们依然保留和发展相关的电机和驱动技术，这些技术可以同时应用于混合动力车和电动车。目前，中国政府正在大力推动电动车的发展，并且在制定相应的产业发展规划。我们将重新把电动车技术带到中国市场，并且进行相应的技术革新。未来两到三年，我们将通过一系列策略积极推动混合动力车、电动车以及其他新型动力系统的上市。此外，西门子还在大力开拓与智能电网相关的业务，这也是目前的一个行业热点。由此可见，在有关可持续发展的技术方面，西门子的反应非常迅速。

　　《商务周刊》：西门子在全球已经有超过160年历史，在新中国的业务开展也有将近30年。除了业务层面的持续发展，西门子如何在内部实现自身的持续发展？

　　何维克：如果要归纳西门子的成功经验的话，首先我们是一家全球公司，在全球整合资源、配置资源；其次我们非常重视创新，并且通过创新为我们的客户带来竞争优势。我认为可以从另一个角度来解释创新。当公司创造一种新的产品，为客户带来切身价值，客户会觉得非常的兴奋，希望购买这个产品；但如果这个产品并没有给客户带来价值，而仅仅是给自己公司带来价值的话，并不能持续下去。所以，创造可持续价值的技术才是创新。

　　除了矢志创新，西门子的成功还来自于公司核心价值观的其他两个方面，即追求卓越和勇担责任。我们要在全世界范围内寻找最顶级的人才，包括最好的工程师、最好的销售和研发人员以及最好的管理层，由此给客户提供最好的服务。我们还要不断保持技术领先，通过不断的创新切实为客户创造可持续的价值。同时，我们也是一个负责任的企业，我们要对员工负责，对社会负责。

　　《商务周刊》：西门子是一个非常成功的国际巨头。在进入中国后，您如何实现保持西门子传统优势与适应本土市场之间的平衡？

　　何维克：最重要的还是人才。我们首先打造一个全球网络，在全世界寻找优秀人才，在进入到不同国家和地区之后，还要根据当地需要招聘当地的人才。每个地区一定要有具有非凡影响力的团队，能在地方性的决策过程中起到重要作用。也就是说，当地的管理团队不是每一件事情都要请示总部。这有利于我们保持组织的灵活性，实现对市场的快速反应。

　　西门子的“第5级经理人”

　　《从优秀到卓越》一书中，“第5级经理人”是一个卓越企业对于其管理层的标杆要求。生存于中国土壤的西门子IA/DT/BT在打造“第5级经理人”时能否寻找到更多适应本土的基因

　　在几乎只花了一秒钟就接受公司任命的那刻，何维克并没有想到，中国是他在海外工作最长时间的地方。此前，他还曾在日本和美国担任过软件开发、营销及全球业务经营等多种职务。“这些不同国家的工作经历让我吸收到更多的管理经验，比如德国人的严谨、日本人对细节的重视和美国人总是喜欢推着别人前进的做事风格。”他总结说。

　　这位西门子(中国)最高管理层中的“少壮派”代表很放松地坐在沙发里，但说话语速飞快，仿佛时刻准备着在被提问的第一时间做出反应。作为西门子(中国)工业领域最高负责人，他在第一次露面时首先告诉下属的就是：“I'm tough but fair (我很强硬，但很公平)。”