——西门子(中国)工业：一个子系统如何成就卓越

　　作为一家百年老店，西门子并不缺乏让大象跳舞的经验。近些年来，围绕“更快速、更专注、更简明”的目标，这家业务线庞大的公司甚至在以“加速度”的方式奔跑前行。但是，在这个瞬息万变的市场，随着规模的不断壮大，它反过来又需要每个子系统基于各自领域而对公司目标进行不断发展和进步，进而成就整个公司的持久卓越。作为西门子在华的支柱业务和主要利润增长源，西门子(中国)工业领域正肩负此重任。

　　我们的采访和调研发现了隐藏在这家多元化巨人纷繁复杂的运营中的某些秘密，其中至少包括了以下几点：稳定的组织、灵活的触角、足够丰富并且强有力的本土基因，以及技术创新所形成的持续加速力。可以说，只有当每个子系统本身就可以被称之为卓越的时候，这家公司才能真正成为一家持久卓越的公司

　　记者 张娅

　　夕阳落下，黄浦江两岸的世博园里华灯渐亮。与白天的静态展示相比，夜色中五彩缤纷的展馆群让游客别有一番夺目的感官享受。最为绚丽的依然是中国馆，借鉴了中式建筑理念的“外投内透”照明方法，经典的“中国红”与周围的环境格外和谐。

　　当然，作为世博园和上海的“绿色地标”，璀璨的灯光也不会让中国馆消耗更多能源。馆内安装的超过5万个LED灯都来自西门子公司，它们可以节能高达80%。通过西门子提供的节能环保技术服务，预计中国馆的能耗比传统同规模楼宇要降低约25%。事实上，西门子获得的与本次世博会相关的合同总价值超过10亿欧元，其中90% 与环保产品和解决方案相关。

　　身为2010年上海世博会全球合作伙伴，西门子的触角涉及围绕这届世博会的轨道交通、楼宇科技和照明等多个领域。西门子(中国)有限公司执行副总裁、东北亚区工业业务领域总裁何维克(Peter Herweck)对《商务周刊》自豪的开玩笑说：“整个上海世博园就是我们的‘西门子馆’。”

　　与两年前相比，这家经历了多次全球经济危机洗礼的德国百年老店看起来更加沉稳和自信。2009财年(2008年10月1日至2009年9月30日)，西门子在中国实现销售额52亿欧元，较上一财年(49亿欧元)上升7%。同时，公司赢得了55亿欧元的新订单，较上一财年(54亿欧元)增长1%。除了保持既得的市场份额，西门子(中国)有限公司工业自动化集团、驱动技术集团和楼宇科技集团(IA/DT/BT)还在基础设施、石油化工、太阳能以及其他很多行业都取得了业务突破。“由于采取了迅速、有效的措施，在2009财年我们的某些核心财务数据甚至比经济危机前更好。”何维克说。

　　何维克的使命是率领这个工业巨人在中国以“加速度”奔跑前行(参见《商务周刊》2008年4月5日第7期封面故事《奔跑的西门子大象》)。西门子公司已经拥有超过160年的历史，西门子(中国)也可以追溯到1982年北京代表处的正式成立，这些都足以证明它的抗风雨能力。管理大师吉姆·柯林斯(Jim Collins)认为，一家公司通过“从优秀到卓越”理念，可以创造出持续的卓越业绩，然后再运用“基业长青”中的发现，才能从了不起的成就走向持久卓越的企业。巧合的是，在《商务周刊》的多次采访中，“卓越”一直是何维克提及频率最高的词语——那也是西门子价值观的关键词之一，其他还包括“创新”和“责任”。我们试图从这头业务极其复杂的“大象”身上探寻这样一个问题：在外部环境快速变化的高不确定性时代，一家集团型企业如何在奔跑的同时保持重心稳定，并且在布满陷阱的丛林中不至于失去方向？换言之，时代在变，市场在变，具备什么样DNA的公司才能持续保持卓越？

　　通过《从优秀到卓越》和《基业长青》两本书，科林斯提供了一个紧密的实用概念框架，综合起来包括四方面：一个建立在现实基础上又超越现实的清晰目标和公司文化；一群由公司目标和文化所驱动、兼具坚定意志与创造性的管理团队；一套让公司能够依靠组织力量在市场上生存与发展的运作机制；一种经过深思熟虑且富有创造力的技术推动力量。但这个框架强调的是持久卓越的公司作为一个整体所应具备的能力。对于西门子IA/DT/BT这样一个子系统来说，它必须在与公司整体价值观和目标保持一致的同时，基于“本我”形成相对独立的战略，既稳健又灵活，既全球化又适应本土，既善于传承又勇于创新。

　　从这个角度，近些年把重心越来越多地放在中国市场的西门子更像是一支矢志高远的军队，工业领域的IA/DT/BT完全可以被看作军队里的装甲师。我们的采访和调研发现了这支“装甲师部队”近些年来凯歌高进的某些秘密，其中至少包括了以下几点：稳定的组织、灵活的触角、足够丰富并且强有力的本土基因，以及技术创新所形成的持续加速力。这些秘密保证了IA/DT/BT以一种稳健的姿态在中国市场一边仰望星空，一边加速快跑。

　　“整合了BT之后，在楼宇科技方面，BT和IA以‘一个面孔’面对客户，为其提供最完整产品线，从而提升了西门子工业集团的竞争力。”

　　——西门子(中国)工业自动化集团总经理王海滨

　　何维克认为，中国市场的三个大趋势支撑起了西门子的未来战略。首先是城市化，截止到2010年，中国约有一半人口居住在城市，到2030年中国城市人口将突破 10 亿。有预测认为，未来20年中国每年有2000万人要进入城市，相当于每年产生一个新的上海。大城市人口密度越来越高，带来了对基础设施的新挑战，这无疑有利于西门子在此领域的拓展。其次是人口结构的变化，由于平均寿命的增加和出生率降低，中国老龄化进程也在加速，西门子在健康医疗方面有很多事情可做。第三，石油、煤炭等传统资源的日益匮乏也给西门子提供了市场机会，即在寻找新能源的同时，通过降低单位能耗实现低碳经济。

　　对于这三个方向，西门子已经蓄势待发。在2007年底开始进行全球整合的背景下，2009年10月，西门子工业自动化与驱动技术集团(IA&DT)完成了与楼宇科技业务(BT)的整合。其中包括，分拆标准传动部，将其业务分别并入运动控制部、大型传动部和机械传动部；通过内部的业务转移，在IA&DT成立新的控制器件与系统工程部，在BT成立低压业务部。今年3月1日，西门子工业业务领域在中国正式形成了工业自动化(IA)、驱动技术(DT)和楼宇科技(BT)三大集团整合互动的统一布局。

　　西门子(中国)工业自动化集团总经理王海滨对《商务周刊》表示，在IA领域，西门子的重点是帮助中国工厂实现从企业运营到产品开发、生产等全过程的透明化管理。“整合了BT之后，在楼宇科技方面，BT和IA以‘一个面孔’面对客户，为其提供最完整产品线，从而提升了西门子工业集团的竞争力。”他说。

　　为了集中优势力量，BT把原来负责产品和系统的销售团队划分出来，根据其归属地合并到原来IA/DT集团的62个地区办事处中，由此成立一个名为楼宇与基础设施的专业销售团队。围绕项目和解决方案的销售工作还是由BT原来的业务团队独立进行。

　　除了同样准备在节能环保领域有所作为之外，西门子(中国)楼宇科技集团总经理安晓杰还希望，BT能够逐渐把一些适合新兴市场的研发和生产放到中国，并且辐射周边其他市场。

　　“整合就是为了效率。”在安晓杰看来，三个集团的专业人员合在一起具有更强的市场攻关能力，可以充分利用三方经验去接触更多客户，与建筑商实现战略性合作；同时，原来BT有相当一部分业务来自工业建筑和基础设施，而原来IA/DT的客户也有消防、安控等楼宇科技方面的需求，整合可以带来更多的交叉销售。“这种整合效益不仅仅产生在西门子内部。”他强调，“我们由此可以给客户提供一站式服务，进而帮助客户提升效率。”

　　今年6月1日，西门子(中国)驱动技术集团也迎来了新任总经理吴和乐(Marc Wucherer)博士。4年前，他曾担任过西门子数控(南京)有限公司(SNC)总经理。作为中国电气行业的合资样板，SNC历经三期扩建，已经成为欧洲以外西门子在工业自动化领域最大的生产制造基地。

　　“我们最初是从整个流程本土化起步，例如生产领域的供应链关系管理和研发领域的产品生命周期管理。”吴和乐向《商务周刊》回忆到，“经验表明，成为楷模绝对是需要时间和过程的，西门子必须将更多权力下放到本土的企业，在设施、设备、机械，特别是人力方面的持续投资非常关键。另一方面，我们总是目标明确的把工作集中在客户上，因此我们开发的是能让客户占据行业竞争优势地位的产品。”