这次履新已经是吴和乐第三次来中国工作。“加强与客户的联系，了解他们的特殊需求，将成为我的首要任务。最终还是要贴近客户，了解他们对于驱动技术集团解决方案的需求。”他说。“你可以明确发现中国市场空前的活力和速度。这个速度并不仅仅指销售额和市场规模的增长，而且还指的是中国客户不断变化的需求。毫无疑问，这需要驱动技术集团有一个完善的内部结构，使我们能够对市场的需求迅速作出反应。”

　　实际上，何维克和他的团队的目标都可以被纳入到“MasterPlan 12/3”计划的大框架下。这是继“MasterPlan 2010”后西门子IA/DT/BT在中国面向2012/2013年的业务主导战略，其中包括创新业务、驱动中端主流市场、打造高效组织和精英团队等一系列内容。

　　根据1990年代最重要的管理学著作之一《基业长青》所提出的“确立核心理念”与“发扬核心、促进发展”两大中心思想，持久卓越的企业首先要灌输核心价值观(本质的恒久的信念)和核心目标(高于赚钱的本质原因)，并使之成为长期指导决策和激励员工的原则；然后在维持核心价值观和目标不变的情况下，不断转换方法和策略，设定与核心意识一致的大胆创新的宏伟目标，并努力去实现它。

　　经过100多年的演绎与归纳，西门子的核心价值观，或者说它的DNA，已经被确立为勇担责任、追求卓越和矢志创新三方面内容，这样的“全球价值观”需要怎样的“中国特色规则”辅佐，才能在这个特殊市场“涛声依旧”？这关系到西门子在中国的市场目标能否实现——无论是“MasterPlan 2010”，还是“MasterPlan 12/3”，都是考验这头大象的“全球价值观”和“中国特色规则”能否“双剑合璧”的关键性变革。

　　“策略的制订和执行监控体系，让我们不至于出现大的失误，有了这个稳定阀，我们的组织就是安全的。”

　　——西门子(中国)工业产品与系统销售东北大区总经理李东

　　何维克认为，目前，西门子在中国拥有4.3万名员工，其中工业领域的员工达到2.1万多人。要管理如此庞大的组织，保持一个清晰稳定的策略非常重要。这些策略使得团队对于如何开展业务有明确的认识。

　　对于业务蓝图的设定，西门子自有一套成熟模式，包括每五年做一次长期计划，以及细分到每两到三年的短期规划。“可能有的人觉得两到三年的规划时间有点太短，但中国市场的变化实在太快了，我们一定要及时应变。”何维克说。

　　在蓝图制定过程中，西门子首先会根据对现有业务的认识和对现实的判断做出大纲，然后让高层管理者和各部门负责人都参与其中，最终将大纲细化到客户、销售、管理及业务流程等方方面面。由于广泛的参与度，当蓝图被确定下来后，经理层可以很好理解并且向下传达，减少信息传递过程中的变异和衰减。此外，作为集团的最高负责人，何维克自己也会花很多时间与组织内不同级别的员工进行沟通，以便他们更好的理解相关策略，并且和部门负责人一起贯彻落实。

　　为了推动策略由上至下的顺畅传达与有效执行，西门子还建立了一套三维体系：一维是从总部到各区域的纵向业务线；一维是深入每个区域办事处内的各业务线(BU)；一维是市场部，该部门的职责是从整体战略层面推动和指导各个地区的工作。在超过160年的实践中，西门子已经形成了自己相对稳定的组织结构和业务形态，并且建立了一整套标准管理工具，比如销售管理、业务回顾流程等等，再有上述三个维度的立体推动，就可以保证业务是在一个相对平衡的态势下发展。

　　同时，这样的三维体系还能对区域办事处起到监管作用。西门子(中国)工业产品与系统销售东北大区总经理李东认为：“策略的制订和执行监控体系，让我们不至于出现大的失误，有了这个稳定阀，我们的组织就是安全的。”

　　值得一提的是，去年下半年，西门子IA/DT/BT对62个地区办事处进行了一次集体会诊。这个被公司内部评价为“融会了西门子几乎所有精英的智慧”的举措，在汇总各地办事处实战经验的同时，从外部请来专业人员，设定一个办事处的理想业务状态；然后，总部对每个办事处进行测评，把测评结果和理想状态进行对比，从战略角度、人员配置和业务发展各方面提出意见，反馈给地区办事处经理；地区办事处经理由此提出各自的整改计划，如果能够通过总部的第二轮评判，就可以实施。

　　作为这次集体会诊的参与者，李东把“办事处的理想状态”评价为“西门子自创的、拥有西门子特色、能够服务于西门子办事处的一套经验”。不管是他此前负责的西北地区还是如今的东北大区，都有不少办事处位置比较偏远，“他们以前没有机会获得西门子这么多有经验的人的诊断”。李东认为，中国市场的变化太快，这样的会诊有利于办事处及时分享经验以及调整业务安排。

　　据王海滨介绍，目前各地办事处都已进入到整改计划的实施阶段。在衡量办事处专业化程度时，西门子重点关注的是办事处经理，包括其领导力和塑造的团队文化、对所负责市场的了解程度以及开展业务的战略思维能力；对于办事处经理开展业务的能力，西门子又以其如何设定目标、如何把目标分解给团队、如何管理组员、如何协调内部资源以及和上层组织实现良好沟通等坐标系进行具体评估。

　　在西门子(中国)工业产品与系统销售北方区的总经理张天贵看来，区域经理的职责就是从业务角度给予组员方向引导，以实现公司整体战略与实际销售服务工作的协调一致。“但是这个方向在具体工作中怎么来定义，怎么才是正确的，这就考验经理自身的素质以及他听取并客观分析其他人意见的能力。”同时，为提高战斗力，区域经理还必须关注员工职业生涯的培养，进行有效的激励。“这是一个系统化的工程，本身就能看到公司和公司的差别、集团和集团的差别、部门和部门的差别。最后你会发现，所有的差异都是人的差异。”张天贵说。

　　“西门子在中国设立如此众多的区域办事处，就是为了通过由最前沿的战士组成的最灵活的一线战斗小组，实现‘服务客户零距离’的目标。”

　　——西门子(中国)高级副总裁、工业产品与系统销售总经理施铭德

　　对于任何一家公司来说，“人的差异”确实是一把双刃剑。一方面，它可能会导致策略执行的变形，另一方面，它也有利于组织对于市场变化进行快速反应。对于西门子IA/DT/BT来说，后者显得尤为重要。

　　作为62个地区办事处的统领者，西门子(中国)高级副总裁、工业产品与系统销售总经理施铭德(Thomas Schmid)每周都要去拜访各区域办事处，与同事和客户们讨论一些针对性的话题，了解他们的所思所想。他对《商务周刊》说：“我面对的并不仅仅只是5个大区总经理。”

　　施铭德把区域办事处的一线销售人员称之为“最前沿的战士”，他们既要从西门子角度考虑问题，更要善于从客户角度换位思考。“在西门子的传统优势行业，销售人员已经具备了很丰富的经验和知识，可以直接跟客户讨论和解决技术问题。而在一些新兴行业，我们则成立了专门的专家团队，与产品人员和销售人员一起探讨解决客户的问题，但销售人员仍然是与客户之间的联系纽带。”他说，“通过与客户建立伙伴关系，销售人员了解到的一些客户理念和方法，不但有利于帮助客户提升竞争力，还能对西门子的产品和市场决策起到重要作用。”

　　2003年的时候，IA&DT的前身，即当时的西门子自动化与驱动集团，在中国还只有29个办事处。到2008年，它已经在62个城市设有办事处，覆盖中国所有的省会城市。施铭德说：“西门子在中国设立如此众多的区域办事处，就是为了通过由最前沿的战士组成的最灵活的一线战斗小组，实现‘服务客户零距离’的目标。”这也是西门子在中国特有的概念，何维克说，“这是我在中国学习到的内容。”

　　地区办事处首先会参与到公司整体策略的制定。西门子(中国)工业产品与系统销售华南区总经理夏伟中承认，对跨国公司来讲，中国市场策略肯定要从属于全球的长期战略，地区办事处需要在全球的产品中选择出适合中国市场的产品，然后和全球的产品部门共同讨论包括产品定位、销售渠道等一系列市场策略。“但这个市场策略也并非一成不变，而是根据具体的销售情况、竞争对手的相应策略等进行动态调整。”他感慨到，“每年像打一场仗一样。”仗打完了还有很重要的一项工作，就是复盘。夏伟中解释说，尤其是对那些丢掉的重点客户和重点项目，更要通过复盘总结失败原因，再反馈给产品部门，最终汇总提交德国总部。