为了实现与客户的“零距离”，IA/DT最近两三年开始推出流动性的展览会，2008年在海南博鳌举办了一次西门子自动化峰会，今年又于世博会期间在苏州举办了西门子工业论坛。这些拉近西门子与客户距离的活动，均有赖于地区办事处的支持。地区办事处也会放大这类展会、论坛的影响力。即使去年遭遇全球金融危机的情况下，西门子仅在东北大区就举行了近百场推广会。地区办事处在日常工作中的一些做法，比如与大客户进行人力资源管理的分享，帮助客户学习西门子的一些先进管理经验，也都有利于把“服务客户零距离”落到实处。

　　作为一线的战队，区域办事处当然还承担着“收集情报”的责任。在这个环节，西门子同样有一个三维体系，一维是区域办事处，一维是产品部门和市场部，一维是工厂。每一维首先确定自己的职责，各司其责，然后形成良好互动。西门子(中国)工业产品与系统销售华东大区总经理王平总结为：“我们要在所负责的领域摸清市场情况，及时反馈给总部或者专家进行会诊。根据会诊结果，我们再制作出强有力的‘武器’和‘弹药’。由此我们在竞争中才能有取胜的把握，同时不断满足客户的需求。”

　　李东在接受《商务周刊》采访时也强调了一线战斗小组呼唤炮火的重要性：“因为我们卖的是高技术附加值的产品，销售人员都有比较强的技术背景，所以他们听得懂客户的需求。当客户需求产生变化后，我们有一个流畅的通道让销售人员把信息反馈给办事处的产品经理，产品经理再定期跟总部的产品经理和研发部门反馈。”

　　作为在自动化和驱动领域工作了20多年的资深工业人，张天贵曾经一手建立了西门子(中国)的成套设备商业务(OEM)。这也是西门子为配合中国工业客户的成长，从单一产品为导向转变为提供产品集成方案的“先机”之举。

　　“表明上看，面对客户的销售员工只有一个人，实际上他身后站着公司内部的很多人。”他说，“反馈客户需求是销售部门的重要责任。这对一线人员的要求非常高。他首先要善于沟通，获得客户的认可；其次，要能敏锐地捕捉到客户的需求及其变化；此外，他对西门子的产品和系统、竞争对手的情况乃至整个行业趋势都要有充分了解。我们每年要为销售人员进行很多培训，就是希望能最终培养出通才型的销售人员。”

　　与此同时，西门子的产品研发也可以借助地区办事处的力量进行实战演练。如果有新产品出来，地区办事处可以请客户试用，再把客户试用数据和产生的新需求反馈给研发部门。这不但对产品的进一步定型起到了推动和指导作用，反过来也给用户带来很大的好处。张天贵表示：“西门子中国的一些客户已经在国际上具有很强的话语权了。从我们这些产品提供商角度来讲，双方合作进行产品研发的情况这几年也越来越多了。”

　　“我的任务是发现中国市场的特点，进行投入，生产出适合中国市场的产品，更好满足中国客户需求，同时把市场做大，进入其他国家。这是一个纯粹的‘商人’概念，但我们也同时是桥梁，通过自己的经验来引导西门子全球规则与中国本土规则的沟通，以我们所代表的中国基因提升整个全球公司组织结构的效率。”

　　——西门子(中国)楼宇科技集团总经理安晓杰

　　西门子曾经经历过二战之后德国的快速发展，当面对快速发展的中国市场时，它也并不陌生。早在1904年，西门子就在上海设立了第一家办事处，后来因为战火被打断。在等待了差不多40年之后，1974年，西门子接到来自新中国的第一笔订单。1982年，西门子北京代表处成立，紧接着又成立了上海、广州和大连三个办事处。这之后的28年里，西门子(中国)亲身经历了中国飞速成长为一个经济大国的历史，两者相互成就，互为支点。

　　十几年前刘志生加入这家令人倾慕的著名外企时惊奇地发现，西门子执意于要变成“中国的西门子”。他对《商务周刊》回忆到：“当时人们很难理解。在那个时代，如果说你是一家西德公司的话，产品的认可度更好，在中国也会更加好卖。”

　　今年5月14日，国家总理温家宝在视察西门子电气传动有限公司时，将其称为“一家中国企业”。“这是让西门子最感动的话，也是对西门子过去十几年历史的一个认可。”如今已成为西门子(中国)工业产品与系统销售西南区总经理的刘志生说，“现在回过头看，这是很有远见的一件事。”

　　一个有意思的细节是，西门子(中国)的所有外国员工都有一个不错的中文名字，不少人能熟练的使用筷子。来到中国的6年时间，也足以让何维克的汉语水平有突飞猛进的提升。今年的新年晚会上，他用中文发表了一段致辞。

　　在本土化的概念下，西门子还有一个突出的变化，就是中高管理层中中国人的面孔越来越多。五年前西门子工业领域这五个大区总经理中还只有两个中国人，现在五个都是中国人；而现在工业自动化、驱动技术、楼宇科技三个集团负责人中其中的两位——工业自动化集团的王海滨和楼宇科技集团的安晓杰，都是西门子在中国一手培养起来的本土高管。

　　在王海滨看来，过去的若干年里，西门子(中国)的重点在于销售人员、市场人员和管理人员的本土化，以及实现本地化生产，虽然取得了不小的成绩，但为了应对中国市场未来的发展需求，公司还需要花大气力去提升研发和工程人员的本土化程度。

　　对于自己在西门子(中国)的角色定位，安晓杰认为：“我的任务是发现中国市场的特点，进行投入，生产出适合中国市场的产品，更好满足中国客户需求，同时把市场做大，进入其他国家。”他把这个任务变成为“一个纯粹的‘商人’概念”，他补充说：“我们也同时是桥梁，我们有和外国同事工作的经历，在德国工作过，这是非常重要的国际化经验。所以，我们的另一个任务是争取理解双方立场，通过自己的经验来引导西门子全球规则与中国本土规则的沟通，以我们所代表的中国基因提升整个西门子组织结构的效率。”

　　这种对建立于全球DNA基础上的本土行动力基因的重视，也使得西门子这头大象在奔跑时更加轻盈。李东表示：“当本土化基因被一级一级传到区域，我们会本能的按照本地特色，再结合总部政策去做一些事情。”

　　西门子在推进产品研发方面同样有三个核心流程：一是产品生命周期管理(PLM)，即如何定义一个新产品，如何研发和生产这个新产品，如何实现这个产品的不断升级换代，直至这个产品最终被淘汰；第二个核心流程是销售和市场营销(CRM)，即如何把产品推向市场，如何进行产品的市场定位和客户定位等；第三个核心流程为供应链管理(SCM)，即一个产品被研发出来之后对于原材料供应商和生产过程的管控。

　　“原来西门子在中国的业务重点是CRM和SCM。我们现在已经开始但还大有潜力可挖的是PLM。我希望大大加快西门子中国在PLM方面的本地化程度和能力。”王海滨说，“我们越是在产品生命周期方面取得进展，即根据中国客户的需求创新产品，就越能够被称为中国公司了。”

　　“除了产品的竞争力，我们的整体竞争优势在于，提供给客户的不是单个产品，而是一系列产品。这种保证了灵活性的整体创新，让西门子相当于一个工业领域的微软。”

　　——西门子(中国)工业产品与系统销售华东大区

　　总经理王平

　　实际上，自创立之时起，技术创新就是西门子不断前行的主动力。每年西门子工业业务领域的研发投入占其销售收入的 5% 以上，即使在去年的经济危机中，这一投入也没有受到丝毫影响。

　　在柯林斯的另一本畅销管理著作《从优秀到卓越》中，有一个经典的飞轮模式，其中“技术加速器”位于右下方，既是每一个卓越公司核心价值观的附庸，又是衡量一个公司是否具有成为卓越公司内在驱动力的重要指标。柯林斯在书中指出：“在每一个卓越公司诞生的过程中，我们都看到了技术的因素。”

　　由于业务复杂，西门子往往通过获得同一行业市场的规模利润以减少市场波动的风险，并且发挥技术优势。早在1997年，西门子就开始在中国市场力推全集成自动化(TIA)和全集成能源管理(TIP)。王平认为，目前这种创新理念已经有了非常成熟的产品和系统，也有了非常成熟的市场应用，“这也是我们从技术上与客户零距离、服务于客户的体现”。