回到现实生活中来，中国从计划经济转向市场经济已经是一种不可逆转的选择。我们的许多民营企业家，在享受社会进步和时代变迁好处的同时，是不是还希望自己的下属对自己有人身的依附呢？如果他们头脑中的帝王思想，表现为谋求对他人的经济和思想的奴役，而不是一种与现代文明相对接的对基本人权尊重。那么，他们或许能够做到：在所有的时候，奴役个别人，或者在有的时候奴役很多的人，都不可能长期奴役所有的人。我刚才讲了，当一个人有五十万存款的时候、有五百万存款的时候，你怎么领导他？你没有好的思想和好的经营管理理念的时候，你是不容易领导他的。帝王说他是天子，你不能说自己是天子啊！阿斗说我是天子，你诸葛亮再聪明，也要辅佐我，这是成全你的人生价值。如果你不辅佐，你就是大逆不道。这一套在企业中已经是行不通的了。你没有本事，你就不可能笼络人才。

　　对于这个问题，现代的民营企业家和过去的帝王已经处于完全不同的环境。约束条件发生了变化，你不是天子，你的权力不是神授。民营企业家也不像国有企业老总，他的权力是国家授予的；你是民营企业，你只能靠自己打拼，靠你自己建立起权威，以此来扩张你的企业。

　　总之，帝王思想和企业管理思想是有联系的。因为我们生在这块土地，我们是在这样一个文化当中走过来的，我们周边接受的思想和文化深受这两千多年文化的影响。而且还有三十多年计划经济思想的影响，我们不可能跳开历史，一步进入到西方经济发达国家那样的一种市场经济的法律和文化背景中去。我们中国人生活在中国，比尔·盖茨到这里来也玩不转。我们只有自己来解决自己的问题，我们的企业家只有在这块土地上既吸收西方的思想,又吸收中国传统文化的精华，才有可能形成具有自己独特风格的具有张力的企业管理思想。

　　最后我想为《管理学家》说两句。我认为这本杂志有一定的深度，不乏很多精彩的经营管理思想。这种精彩的思想，除了有西方的，还有我们本土的。今天《管理学家》请我来演讲，为它做一个广告吧。谢谢大家！

　　听众甲提问：

　　郭总，听了您的演讲，我的理解是，中国的民营企业家之所以要借鉴帝王思想，是因为这种思想根植于中国两千多年的封建社会基础之上，西方发达国家之所以能够演化出现代公司治理体制，是因为西方原本拥有的就是诸侯分封制，西方的皇帝并没有向中国的皇帝那样拥有绝对的权力。现在我们还可以看到一些企业家，他们盲目地制造个人崇拜，例如TCL移动通讯的内参就有规定，万明坚下去视察的时候，所有人要提前三个小时到路上迎接他。你觉得在这种情况下，中国企业是要建立自己的公司治理体制，还是要借鉴西方的公司治理体制才可以更好地生存下来？你刚才说，家族企业适合中国当前的环境，但是这种环境能够在中国社会中长期存在下去吗？

　　郭梓林：

　　你这个问题提得很好。我认为，一个企业家采取什么样的管理思想，有两个方面必须考虑。第一是要适合环境。第二，也是最重要的，要适合自己。比方说，我们开一辆奔驰车，出了三环，第一要适应道路环境。警察规定的时速是多少，你不能一味地加速，不能说这辆车的最大时速是240公里，你就开出240公里，这就叫适合环境。第二是路上车辆的拥挤程度需要考虑。另外，即便是道路畅通，你还得了解，你得驾驶技术不行，就不能开240公里，开了准出事。总之，要受两个约束，一个是外部的，一个是内部的。关于你刚才举的那个例子，我觉得过于注重形式的人，大体上缺乏自信，他必须规定人家提前三个小时，因为他没自信，担心他到的时候，人家还没到。一个有自信的企业家，他不用这么规定。我就听说，松下在八十岁的时候，他说我今年要与一万名松下员工握手。人家玩儿这个。松下的员工在与松下握手以后，三天不洗手，这才叫牛！人家三天不准洗手，根本不需要有人来规定，员工是由衷的，能够跟松下握一次手，多珍贵啊。松下很自信，我不要发任何奖金，我只要跟一万人握手，员工就会呼呼啦啦地好好工作。而我们却需要规定提前三个小时。这两者之间的反差，可以给我们带来很多的思考。

　　听众乙提问：

　　我想请教两个问题:

　　第一，企业的领导人如何建立威信？

　　第二，现在讲忠诚，忠诚是不是过时了？如果说忠诚没有过时的话，企业该如何建立一种忠诚呢？如果忠诚这个概念过时了，那么，过时的原因是什么？现在有一个很显著的现象，比如说李开复，口口声声说微软是自己的最后一站，但很快就离开了，再比如高群耀，也是同样的情况。

　　我想请你谈谈这方面的看法。

　　郭梓林：

　　企业家的威信如何建立？可以参考“盗道”：圣、勇、义、智、仁这五个字。企业家的威信来自于他说对话、做对事，就像毛泽东的威信，在于他总是领导红军打胜仗。元帅的威信就是他能领导军队打胜仗，将军和士兵就听他的命令，愿意去赴汤蹈火。企业家你做的项目总是能挣钱，你的威信就起来了。我觉得企业家获得威信最重要的途径就是他投资的正确性和回报率。做企业最重要的是三个模式：

　　第一，商业模式。就是说你按照我设计的商业去做，一定能够挣钱。否则，要不然你就不要当企业家，这就是所最重要的是一个能够产生利润的商业模式。当商业模式讲完了以后，你的威信从哪儿来了呢？你的威信在于把这个赚钱的商业模式与每个人的关系说清楚。人家会说：老板，这个事情你说能赚一千万，我信了，但跟我有什么关系呢？有没有我的份？你不能说这个项目很大，能够赚五个亿、八个亿，而且是美元。因为能够去纳斯达克上市，但你们都没有份，每人五百块工资给你们，好好干啊！最后人就散了。尽管是一个好的商业模式，但是，它没有一个好的产权模式的支撑，还是不行。首先，当然是要赚钱了，不挣钱的产权有什么用呢？所以，接下来是产权模式，结果跟谁有关。产权模式决定以后，第三个模式是治理模式。要实现企业家所说的那美好商业故事，接下来有一个实施的过程，在这个过程中谁说了算是要事先解决的问题。要保证这个商业模式在实施的过程中，做到风险最小，利益最大，保证不出现偏差。在出现情况变化的时候，谁来决定拐弯，谁来决定向哪个方向拐，这都需要有人来拍板决策。因为写在纸上的商业模式是一条直线，一到现实生活当中，就变成了一条曲线，谁对实现最后的目标负责，就是我们讲的治理模式。一个成功的有威信的企业家，他可以把这三个模式都说清楚，而且能够运作起来，并且最终能够打胜仗，人家就把威信给你。

　　回答你第二个问题，关于忠诚。我们科瑞从1992年创办开始，我就抓企业文化建设。我们提出八个字“忠诚、团结、勤奋、进取”，把“忠诚”放在第一位。我觉得在企业创业阶段，把“忠诚”放在第一位是很重要的。“忠诚”在经济学看来，就是一个监督成本的问题。大家彼此忠诚，就不要监督了。开始创业的时候，本身资金就有限，你哪里可以调出那么多资源来搞监督呢？没本钱监督。用经济学解释“忠诚”，就是一个监督成本的问题。比方说，夫妻两个为什么强调忠诚呢？两个人结婚你带一个弟弟，我带一个哥哥来监督对方，这样互相监督，那不是很贵了吗？就不好玩了嘛。彼此忠诚，就能把请小舅子和小叔子的钱省下来过日子，买油、买盐，这样来生活就便宜起来了。所以，如果企业要为你支付很高的监督成本，那么你就贵了。忠诚的要求，实际上是企业为了降低监督成本的而设定的，它不只是一个道德问题。当一个企业发展了、规范了，有了一套成熟的制度之后，忠诚就变得不是那么重要了，要退居二线。所以，今年我们科瑞，把八个字作了新的调整：“诚义、共赢、高效、创新”。我们原来提出“忠诚、团结、勤奋、进取”的时候，是有说法的：第一，你要对企业忠诚，这样老板就聘你，你就可以进企业的门。第二，你忠诚之后，还能搞好团结，跟大家关系处得好，不能让人家说，留你我们大家都走人。这样一来你至少可以干三到六个月了。第三，要勤奋，有了勤奋，你就可以再干下去。如果你还要发展，最后一个是进取。这是对员工的一个梯度的要求，实现第一个可以进来，实现第二个可以干三到六个月，实现第三个就可以长期干下去，如果你还要有发展就要做到第四条。忠诚其实是一个很复杂的事情，因为，有第一种忠诚和第二种忠诚。第一种忠诚，是叫干什么，就干什么，明知错了，也要干。第二种忠诚是敢于以老板的利益或者企业的利益为目的，敢于坚持自己的意见。“老板啊，这个事情我不能听你的。听你的，钱就回不来了。”敢不敢这么说话？体现的是第二种忠诚。忠诚还有一个对象问题，是对老板个人的忠诚，还是对企业的忠诚，这也有区别。所以，忠诚是一个很复杂的问题。

　　说到成本问题，我还要补充一点，在企业当中，员工跟老板永远是对立的关系，员工对老板说：“你给我五千块钱一个月，要做这么多的事情，你已经找到最便宜的劳动力了，全世界也就我这么傻，你还有什么不满足的呢？随便你去哪里找人，要做这么多事，他不要你八千块钱一个月才怪呢！”老板怎么说员工的呢：“五千块钱做这点点事，全世界的老板，就我最傻，你这点本事，做这么点事，都是三千以下，你碰到我这么好的老板，你已经很幸运了。”当有一天，这个均衡被打破的时候，走人了，是不是？我在你这里干，才五十万年薪，柳传志说给我八十万年薪，我还有什么不舍得走的？咱们哥儿们不错，回头到了年底，我送你十万，够义气吧，我还落下七十万。你还不让我走？没有理由吧？难道说，我对你不忠诚吗？没有这个道理！你不能用“忠诚”来约束我吧。所以，老板跟员工永远是这种对立的关系，而这种关系是促进社会发展的。老板你要提升，提升后才留得住真正的人才，员工也要提升，员工一旦提升了，以后老板就开不了你了。你开我？你开了我以后，到哪儿找这样便宜的劳动力呢？老板也说，你还敢不好好干？五千块钱，我随便找两个这样的员工，而且每一个都比你做得好，你还有脾气吗？如果你还要闹，可以，一千块钱回家，不要来上班了。我三千五再请一个，我还省下了五百块钱。当老板对你这么说话的时候，你还有脸呆下去吗？所以，作为员工，也要不断提升自己，老板也要提升自己。这是市场经济对所有的老板和所有的员工提出的挑战。

　　听众丁(MBA,来自中国人民大学)提问：

　　我听你今天讲的帝王思想与企业管理，这是企业家的价值观理念，属于文化管理的范畴。我想请问一下文化管理和规章制度是不是冲突的？应该如何衔接？

　　郭梓林：

　　经济学告诉我们，只要是人与人在一起合作，就要有规则，要用规则来界定彼此的关系。规则有两种，一种是正式的，叫制度；还有一种是非正式的，叫文化习俗。所有的规则，有四个最重要的不可或缺的内容：第一，应该做什么，叫职责；第二，不能做什么，叫戒律；第三，做了什么，将如何惩罚；第四，关于惩罚的度量。

　　所有的制度规定，都是有成本的。而制度的成本，总是比文化习俗的成本要高。因此，我们才会说，法律是一个社会的奢侈品。一个社会不能没有法律和执行法律的机构，但是维护法律，却是一件很贵的事情。我们上交的税，养了那么多的法院、检察院、公安局，监狱等等，这些部门都是不创造社会财富的。所以，法治是有成本的，而且不低。由此来分析企业，企业少不了制度建设。但是每一个制度，从讨论、打印、贯彻、执行等等，都需要成本。制度本身是不创造效益的，而且制度永远不可能完备。如果制度什么都规定了，包括进公司大门是先迈左脚还是右脚，那么人就憋死了，会没有任何创造性。所以制度会留下很多空间，这个空间怎么弥补，用文化习俗来弥补。一个社会和一个企业一样，大的方面是由制度来规定的，小的方面由文化来规定。我没有看到任何一个企业做出这样的规定：“不允许打赤膊上班”，没有这样的企业。但是，你可以打赤膊上班吗？企业可以规定系领带上班，但不规定不允许打赤膊上班，打赤膊上班就该去精神病院了。还需要制度来规定吗？不需要。所以，制度永远都留下很多空间。这些空间由文化来补充。这就是制度和文化的关系。文化便宜，制度贵，制度靠理性来支撑，习惯的东西比理性的东西便宜。就像我们每个人都有学骑自行车的体会。开始你是用大脑学骑车，这时候你是用理性来约束自己。所以，你会满头大汗，满头大汗，就意味着成本很高，很累；但是你会了以后，手都不要了，靠什么呢？靠习惯，已经是下意识地在控制身体的平衡。你会发现那个时候骑自行车便宜了，不累、不出汗了，很自由。如果我们用骑自行车的例子，来比喻制度和习俗的关系，就是一个贵，一个便宜，这很好地理解了企业制度与企业文化的关系了。