用人就像风险投资

　　人才篇

　　用人就像风险投资

　　文/本刊记者 及轶嵘

　　身兼两家公司董事长的艾学蛟这样分配自己一年的时间：“有两个月在世界各地摄影，有半年在全国各地讲课，剩下的时间才是用来管理公司的。”艾学蛟掌控着湖北爱华集团和东方视野教育有限公司，其中，爱华集团下属有5家子公司。

　　谈起摄影，艾学蛟的声音里就透出压抑不住的兴奋，早已成为中国摄影家协会会员的他又在筹划着到非洲肯尼亚的拍摄行程。而在全国各地的讲学带给他的则是另一种满足，一种“传道授业解惑”的自豪感。

　　摄影、讲学和管理公司，艾学蛟都是乐在其中且成绩斐然，爱好和事业两不耽误，能做到如此分身有术，全在于他用人有胆，育人有道。

　　两个25岁

　　艾学蛟手下曾经有两位25岁的老总。一位是爱华集团旗下嘉禾装饰集团的总经理钱俊雄，他走上总经理岗位的时候只有25岁。另一位是东方视野教育有限公司的执行总裁孔令涛，艾学蛟刚刚给他下了任命书，用艾学蛟的话来说，这个任命让公司的人“再一次大跌眼镜。”这两位年轻的老总还有一个共同的特点，他们都没有受过高等教育，都只有高中文化程度。

　　艾学蛟从这两个年轻人身上却看到了另外的东西，那就是成长为一名优秀管理者的特质。第一次接触，艾学蛟就对钱俊雄很感兴趣，随着接触的增多，艾学蛟越来越发现这个敢想敢干的年轻人身上的优点和自己一直寻寻觅觅的理想的管理者的形象相符：熟悉业务、

执行力强、经营点子多、待人真诚……

　　那时的艾学蛟正需要重新任命一名总经理，但是不是让这个年轻人上，其实他自己的心里也犹豫不决，毕竟钱俊雄太年轻了。回忆起当时的情景，艾学蛟依然记忆犹新：那是个寒冷的冬天，为了找个暖和点又不被打扰的地方，他进了一家商场，从一楼到五楼，又从五楼到一楼，上上下下不知走了多少遍，才最终下定了决心。

　　事实证明艾学蛟的决定是正确的，钱俊雄担任嘉禾的总经理7年，业绩以每年翻一番的速度飞速发展。艾学蛟笑着说：“我都希望他慢一点。”

　　有了钱俊雄的先例，任命孔令涛对艾学蛟来说就不再是个难做的决定。艾学蛟接手东方视野的时间并不长，用他自己的话来说，之所以接手这家公司，很大程度上是看中了孔令涛这个“值得投资的人”。孔令涛身上有很多与钱俊雄相似的东西，比如都是从普通的业务员做起，都有不俗的业绩，都有脚踏实地的执行力……自从发现了孔令涛，艾学蛟就开始有目的地观察他，外出讲学的时候，也会把孔带在身边。孔令涛的敬业和令人赞赏的沟通能力不断加强着艾学蛟的信心：每次艾学蛟讲课的时候，当时还负责业务开拓的孔令涛都会利用课程的间隙，和每一位听课的人交换名片，进行交流，因为他知道这里面有很多他的潜在客户。有一次开会，一位国家副总理到场，全会场中唯有孔令涛走上前去，和副总理交换名片……

　　鼓励犯错误

　　选对了人只是第一步，如何培养和扶植这两个年轻人，让他们成长为真正优秀的管理者，艾学蛟还是颇费了一番心思的。

　　在管理方面，艾学蛟既有理论知识又有管理经验，理论方面，他是管理学博士，实践方面，他有十多年在商界摸爬滚打的经验。艾学蛟说，我可以把我所有关于管理的理念都交给他们，而他也正是这样做的。

　　钱俊雄刚上任那阵儿，每到下班以后，都会到艾学蛟的办公室来聊天，没时间的时候半个小时，有时间的时候就一两个小时。艾学蛟说，这不是随意的聊天，而是我对他进行单独培训。艾学蛟注重的不是书本知识，他更看重的是思维方式的培养和管理理念的活学活用。

　　艾学蛟举了当时自己“培训”的一个例子：

北京大学附近有个著名的飞宇网吧，当人们还不太习惯到网吧上网的时候，飞宇推出了一项免费措施：每天早上7点到9点上网免费。这样做有什么好处呢？免费可以招徕大量的顾客，过了9点还想上网的人肯定就会自愿付费了。艾学蛟问钱俊雄，这个案例对当时帐面上只有1.6万元现金的嘉禾有什么启示呢？经过他们共同的研究探讨，嘉禾开了2000年全国第一家免费

家装课堂，把大批顾客吸引到嘉禾周围，打开了嘉禾进一步发展的顾客基础。

　　艾学蛟对自己的优势和劣势有清楚的认识：我想法很多，管理经验丰富，但是精力的分散造成了执行能力相对较弱。这一认识使他对于自己和下属公司总经理的职责都有明确的定位：我出战略思路，他们来执行。他认为扶植一名年轻管理者最重要的一点是，允许他们犯错误，如果犯的是探索发现过程中的错误，不仅不会批评，还更受到鼓励。他给了每一位管理者两年的时间来进行试验，让他们看看自己行不行，他也判断他们到底行不行。

　　让游戏规则说话

　　艾学蛟一直坚信“疑人不用，用人不疑”的古训，虽然这句话曾经让他吃了大苦头。1995年，艾学蛟砸下1000多万元，成立了武汉最大的建材超市—武汉建材装饰城。可几年下来，他的建材装饰城始终只亏不赚，入不敷出。直到1996年底，艾学蛟到各地的建材市场转了转，才发现每张同样的三合板，自己的进价比市场高出2块多钱。艾学蛟顿时如雷轰顶：自己盲目地相信别人，可被自己信任的人却在原材料进货上“大动手脚”，更可悲的是，由于既无做建材生意的经验，又无严格的管理制度，自己睡在“火山口”上还浑然不知。1997年，艾学蛟不得不痛下决心“关门大吉”，屈指一算，1000万亏得所剩无几。

　　失败的教训让艾学蛟懂得了用游戏规则说话，现在，他和自己任命的每位高官都签有责权利分明的合同。

　　艾学蛟对于两位年轻的管理者是完全的放权，但这并不意味着毫无约束。这个约束就是财务数据。艾学蛟认为，这是最能说明问题的东西。另外，他也会通过员工的意见反馈来考察管理者的表现。

　　两年试验期过后，艾学蛟会给管理者股权，把职业经理人变成合伙人和股东。用艾学蛟的话来说，这是既激励又约束的“金手铐”，把个人的发展和企业的远景结合在一起。因为任何财务和人事的控制都会有漏洞，唯有让管理者觉得自己和企业的命运相连，他才会“拿该拿的，不该拿的想也不想”。

　　艾学蛟之所以把所有权和经营权合一，还出于对于人性的考虑。他觉得人的感激之心维持时间不会超过一年半，虽然当时可能会感激培养自己的人，但时间久了之后，如果收入和付出长时间不能成正比，就会产生其它的想法。

　　经历过风雨的艾学蛟依然相信“疑人不用，用人不疑”这句话，虽然多了几分审慎的态度。他说，用人就像风险投资，用对了，皆大欢喜；用错了，就会输得很惨。

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