授权才能逍遥

　　授权篇

　　授权才能逍遥

　　文/本刊记者 康励锋

　　“我给自己的规定是一天只接15个电话，一个星期必须骑自行车出去短途旅行一次，一个月至少回一次菲律宾与家人团聚，一年至少有150天的时间是属于我个人的。我不希望自己与工作‘结婚’。” 北京世贸天下国际贸易有限公司(以下简称世贸天下)董事长李昂多用他那“声调怪异”且还不娴熟的普通话为《当代经理人》记者报出了上面一组数字。

　　李昂多是菲律宾人，来中国已经有四、五年的时间。五年前的他是ABB的亚洲区总裁，正当因为业绩突出，ABB准备将他调回总部任全球副总裁时，他却选择了离职、自己创业—进入一个和以前的工作、经验、人脉没有任何关联的行业。而这样做的原因就是为了多点时间留给自己，做一个逍遥的“甩手老板”。

　　自由的时间与空间

　　“20、30岁的时候工作是为了钱，钱是最大的动力。但当你的工作完全流程化以后，你会觉得钱不再是主要因素。做ABB亚太区总裁时，有三个国家，我每星期必须都走一遍。当这样的工作经历3年之后，我的激情已经耗尽了。我一共去过26个国家，这26个国家中只有5个国家是单纯地带着家人旅游，剩下的都是商务需求。一开始时，到了某个国家我还会抽点时间去购物，可当到过一个城市5次以上，且时间又不完全由自己支配时，我连购物都懒得去了。在ABB，除了节假日以外，每个高级职业经理人可以有40天的休假时间，可是不可能真正休40天，在我记忆中我连10天都没休过。虽然我现在选择的这个行业，我以前的人脉、资源等都用不上，但这些全新的东西可以让我保持激情。任何事情，只有有激情，才能让自己的脑子活跃起来，才能把全身的细胞调动起来。选择创业，也是为了有更多属于自己的时间和空间。虽然我现在还称不上‘甩手老板’，但最起码我可以自由地支配自己的时间。”李昂多向《当代经理人》阐述了选择自己创业的原因。

　　世贸天下的员工告诉记者，李昂多是一个名副其实的甩手老板，因为你很少看到他出现在公司。而在李昂多看来，当一个企业发展到一定规模时，管理者的最大任务是高瞻远瞩，而非事必躬亲，这就需要恰当地授权。

　　“授权并不是说什么都不管，而是让管理者从事务性、常规性的工作中解脱出来，有更多的时间与精力，关注、开拓新的领域，构思企业未来的发展战略。好的管理者，自己的能力不一定要有多强，只要懂得信任、懂得授权、懂得珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。一个管理者或许只能用30%或者更少的精力投入到一件事上，而授权给员工则意味着100%的精力投入。员工100%的精力，与你30%以下的精力相比，谁能做得更好可想而知。比如巴菲特，他把一天中的大部分时间用来思考和阅读。他每天接听的电话屈指可数‘他平时只和少数几家伯克希尔·哈撒维旗下子公司的负责人保持联系；他很少召开会议，他在谈到自己日常工作时都会表示没有多少事可做。”李昂多说。

　　“适当的授权能使下属更加积极地参与到企业的运作和管理上来，从而有利于增强企业的竞争力。授权可以让未来规模更大的企业仍然保持小企业的活力；同时也可以为公司培养出发展所必需的大批出色的经营管理人才。有了这些人才，企业的发展就会如虎添翼，取得更大的成功。”DBI咨询公司总经理王善亮对《当代经理人》说。

　　寻找恰当的授权人选

　　李昂多认为，授权的一个核心问题是这个“权”授给谁？因此找到合适的授权人选是决定授权是否能顺利进行的重要保证。“一个企业的核心能力，来自于核心部门，而核心部门则取决于核心岗位，核心岗位的承担者就是核心人才。管理者想授权，必须通过核心人才来实现，而核心人才的识别不是拍拍脑袋就是能决定的事情，这取决于理性的思考和分析。”

　　在世贸天下，李昂多会给每个员工同等的机会。“我会把我准备授权的职位列出来，然后贴到公司的网站上，当然也会列出我认为满足这个职位的条件。公司所有的员工不分职务级别，只要符合这些条件，且觉得自己能胜任、感兴趣都可以申请。对于条件符合的员工，我一般会让他们回答两个问题来决定哪个人最终成为这个职位的胜任者：其一，我不在的时候，你如何保证你负责的项目或者部门正常运转。除了公司的常规制度以外，你还有什么其他的办法？其二，假如我不在的时候，你所在的部门突然发生了危机，而你又联系不到我，你会怎么处理？这是两个没有标准答案的问题。”

　　对于，最终胜出的员工，还有三个月的实习期。在这三个月中，李昂多给他们三次失败的机会。“比如在我不在的时候，他们完全可以自己做主。一旦做不好的话，前两次的损失和失败都由我为之承担，但如果第三次失败，就意味着不合格，需要换人。”李昂多表示。

　　“合理地授权并非对下属放任自流、撒手不管。授权者要保留监督的权利，在被授权者出现不可原谅的错误时，随时取消他的受权资格是明智的选择。”王善亮说。

　　李昂多选择授权人选的标准是“才干＋兴趣”。“我接触的很多中国企业家，他们选择授权的人选是‘才干+忠心’，且‘忠心’比‘才干’更重要。我觉得这是一个误区。封建帝王观念在中国的企业界是根深蒂固的，每个企业家都要求人才对自己忠心。于是就造成了忠心无才干，有才干不忠心的现实。对企业和事业忠心的人才是真正的核心人才，而对企业家个人忠心的往往是‘奴才’。”

　　授权项目组

　　“当你找到合适的授权人选以后，你就必须充分地信任他，决不能以一个上级领导的身份随便去干预他所负责的工作。” 李昂多说，“刚施行授权制度时，我自身觉得很难适应，总觉得这件事也重要，那件事也不放心，很多事情上自己变成了一个配角。所以，授权不仅意味着员工要更有责任心，也意味着管理者必须完成一项心理训练—学会在适当的场合做员工的配角。”李昂多说。

　　除了确定合适的授权人选以外，世贸天下还在企业内部建立了授权项目组—如果有比较重大的公司决策，而公司的管理者又不在时，那么授权人要与授权项目组的所有成员共同决定。

　　在刚进行授权制度时，李昂多要求员工当他不在公司时，一旦公司有重大事情一定要给他打电话。后来他发现，这种做法不仅没让他成为真正的“甩手老板”，反而更忙了。无论大事、小事，员工总给他打电话，电话声此起彼伏，让他不但没有办法好好休息，也没有办法静下心来去思考公司的战略规划。后来，他将“电话制度”取消了，给了员工充分的授权。要求授权者如果碰到棘手的问题，而一个人又无法决定时，要找同一个部门的同事或者同一项目组的合作伙伴商量一下，将大家的意见综合在一起。后来他发现这种综合大家意见的做法不仅避免了个人意见的片面，更调动了大家参与公司决策的积极性，让员工之间更团结、更有主人翁感觉，每个人都像对待自己的事情一样去解决公司的问题。于是，李昂多在授权人的基础上又增加了授权项目组。

　　“授权后，你通过对下属的观察和监督，能拓宽自己的眼界，也更清楚自己的目标所在，从而能高瞻远瞩。而被授权的员工由于感到受重视、被信任，从而会有强烈的责任心和参与感。这样，整个团体就非常同心。”李昂多表示。

　　“通过授权，我发现了很多有潜力的人才，更重要的是给了自己一个做逍遥的‘甩手老板’的理由。”李昂多对授权管理很是享受。

　　◎专家观点

　　成功授权三原则

　　文/宋炜

　　很多老板认为，只要我有开放的心态，舍得把手中的权力放出去，再有个人能把我手中的权力接过去，就万事大吉了。其实这只是授权的一个基本条件，要想真正使授权者和被授权者能够“双赢”，使公司能够“大赢”，还必须在整个授权的过程中注重细节，谨慎操作。因为即使一位老板决定授权的时候能够心态开放，但他自己也不能保证能够在别人掌管他一手创建的公司的整个过程中，做到心态开放。一旦他对自己的观念产生动摇，必然会影响被授权者的工作。

　　因此，一位老板如果真的决定授权的话，那他必须坚持以下几个原则。

　　原则一：循序渐进

　　在决定被授权者的时候，一位老板可能面临诸多困难，最常见的一个问题就是由于信息不对称，缺乏对被授权者的全面细致的了解，从而有可能产生用人不当的后果。

　　解决这个问题，针对不同的被授权者可以采取不同的方法。如果是公司内部自己培养的年轻人才，可以把他放到老板助理的位置上。通过日常的密切接触，一方面老板对被授权者的才干、人品有更多更深入的了解，另一方面也可以对其进行言传身教，使其更快进步和成长。在适当的情景下，可以适当放权给他，比如在正常的审批流程中增加这位被授权者的审批流程，或者让其作短期的代理老板。这样做既能锻炼人才，又可以控制风险，等到时机成熟，就可以全面授权。

　　采取这种做法要注意的一个问题是，一定要在适当的时候让被培养的人承担一个独立的工作，可以是一个独立的项目、一个独立的模块，或者整个工作流程中一个独立的阶段。因为只有这样，才能激发起人充分的斗志，你给他的责任越大，他发挥出的潜能也就越大。也只有这时候，才能真正看出一个人具备的素质和能力。

　　而对于那些空降来的高管，如果对其能力和为人还没有足够把握的话，可以采取逐步放权的做法，慢慢建立起授权者和被授权者的信任。

　　原则二：事前控制

　　我们都知道，盖房子最重要的是打地基，如果地基打不好，盖出来的房子再漂亮、再坚固，也会成为“比萨斜塔”，更严重的变成一堆瓦砾，成了“雷峰塔”。

　　对于授权也是同样的道理，在授权之前，授权者和被授权者确立的诸多原则，就成为授权这座“房子”的地基，地基打得牢固不牢固，决定了整件事情的成败。

　　这个地基的一部分是双方认同的、并用书面形式加以明确的责权利关系。这是双方合作的契约，明确了双方要承担的责任、掌握的权力和享受的利益，为双方规定了各自活动的界限。这样一份契约首先要坚持责权利对等原则。老板给了被授权者多大的责任，也就要相应给他多大的权力和利益，并为其提供相应的人力、物力和智力支持。另一方面，契约中也要规定相应的对被授权者的考核和监督机制，老板应当对公司的财务数据和库存等关键性的指标做到心中有数，对授权可能带来的不利后果有充分的预测，并设置叫停的底线。

　　地基的另一部分，要规定好授权者和被授权者的信息传递机制。古人说“疑人不用，用人不疑”，实际上这一点一般人很难做到，而做到的那些人，却有很多因为盲目的信任而吃了苦头。

　　而“疑”的产生主要是因为信息不对称，尽最大可能消除信息不对称，也就是最大限度地消除了怀疑和戒备。惯例性质的工作报告、述职报告，不定期的通畅的私下沟通，都是使双方获得必要信息，牢固合作关系的保证。

　　原则三：责任主体在老板

　　有很多授权失败的老板把责任一股脑推到被授权者身上，但真正的责任其实正是老板自己。失败的原因不外乎两个：选人不当和监控不当。既然授权，老板就应当做好承担结果的准备，比如有的老板为了以防万一，会给自己留下一定的时间和资源，以备情况不妙时重新亲自上阵。但采取这种“留一手”的做法，会使被授权者产生不被信任的感觉，影响双方的合作。因此完全放手还是“留一手”，还需要根据实际情况灵活把握。

　　(作者系正略钧策咨询师，本文由本刊记者及轶嵘采访整理)