“甩手老板”的组织智慧

　　制度篇

　　“甩手老板”的组织智慧

　　文/本刊记者 康励锋

　　几月前，世界钻石大王柯西卡的公子大婚，全球时尚和奢侈品界的数千贵宾都去道贺，比利时珠宝品牌TESIRO通灵中国区CEO沈东军和夫人也应邀参加了这场延续三天的盛大婚礼。

　　第一天，所有宾客聚集在安特卫普郊外的一个赛马场，欣赏著名歌舞明星的表演。

　　其后，柯西卡在一家乡村俱乐部招待宾客，这个鸡尾酒会无疑是个高层次的商务沙龙。男士们在觥筹交错中谈论着时尚圈的趣事、自己公司的新品以及最新的派对；女士们则聚在一起谈论着珠宝、服装，犹如知名的“巴黎社交舞会”。

　　“每年，我都有一半时间往返于欧洲与中国大陆之间，出席各种社交场合。作为时尚品牌CEO，我自身也是品牌的一部分，是时尚的代言人，所以长时间出差司空见惯。”沈东军对《当代经理人》说，“如何在长时间出差的情况下不影响企业的日常运作，关键在于是否能够拥有适宜的流程管理和组织智慧。”

　　在沈东军看来，“甩手老板”并非不管企业的事务，而是专注于企业的战略、文化、制度建设和例外管理。

　　三级年度目标

　　在TESIRO通灵，日常事务通常被目标管理和流程管理消解。

　　市场部的Steven原来在一家香港企业工作，进入TESIRO通灵后，在5月顺利组织起了一次新品推广活动，他最大的体会是不需要像以前一样事事都要向上级汇报，无论是市场调研还是新品推广，都有一整套流程指导，自己的下属也能够明确知道自己应该干什么，不需要他事事提醒。

　　“TESIRO通灵通过员工个人目标和所在部门目标的逐级实现，达成企业的年度经营管理目标并最终实现企业的发展战略。”沈东军说。

　　TESIRO通灵根据公司年度目标和各部门职能描述制订各部门的年度目标，要求各部门根据自身年度目标和下属员工的职务描述制订下属员工的年度目标。为保证三级年度目标的顺利实现，公司、部门以及员工个人年度目标还要分别分解为季度目标和月度目标。各级目标须由被管理者的直接上级与被管理者在平等协商的基础上根据直接上级的目标加以确定。目标确定的方式是双方签字认可的目标管理协议。

　　为了实现这种目标，TESIRO通灵实行跟踪管理，定期回馈制度，以便经过一段时间后就对阶段性的目标进行评估。沈东军认为：“这样有利于及时发现情况，对计划进行适当调整。如果企业不能达成阶段性的目标，无疑也不能实现最终的战略目标，所以制定阶段性目标对战略计划非常重要，尤其在企业所处的环境变化很快时更是如此。制定阶段性目标可以促使执行者对战略执行情况进行阶段性分析总结，有利于及时发现存在的问题以及环境的变化，从而对战略计划进行调整，以利于实现最终目标。”

　　“通过目标管理，上到每位管理者，下到每位员工，都非常清晰地明白自己每天应该做的事情，自己要达到的目标，所以不需要我或者其他管理者去监督。”沈东军说。

　　“网上”控制

　　同时，TESIRO通灵以标准化流程来管理工作进程，而不依赖管理人员的全程调控、催促，或拍脑袋决策。此时即便管理人员不在现场监控，工作仍可以按部就班地推进，减少了因个人理解差异、人际间衔接不到位等不确定因素，而且，按照事先所明确的和相关岗位人员的责任划分，可以迅速找出问题点，追查事故责任，避免内部扯皮与推诿，有效提高工作效率。

　　“采用恰当的目标管理和流程管理，可以让我脱身专注于战略性问题，这样，即使在公司，也不会全天沉于日常管理事务。外出时，根本就不担心企业事情。”沈东军如是说。

　　不过，有时企业也会出现一些突发的情况，例如合同需要CEO紧急签字。 “没关系。”沈回答，“只要按照流程，轻点鼠标，在网上就可以完成办公。”

　　TESIRO通灵采用网上办公信息系统，实现信息的集成与共享。高效的信息系统保证信息的及时采集、加工、传递，实现信息的合理、及时共享，提高流程的运行效率和对外部变化的响应速度。

　　走在TESIRO通灵的办公区，记者发现所有职员的请示、批复、留言、知识共享都是通过网络来完成。网上办公系统的引入完善了企业目前的流程，提高了运作效率。

　　“流程管理远非设计一些流程，制定一些制度，然后贯彻执行这么简单，最重要的一点就是围绕流程本身的目的，确定流程管理的指导原则，对流程进行持续的管理和优化。”沈东军告诉《当代经理人》。

　　组织智慧

　　“除了流程控制，还需要建立与之适应的企业文化。企业文化建设中包括建立组织智慧，让个人头脑变成组织头脑，提升组织的管理能力，唤起员工对企业精神的共识，即把抽象的价值观转换为看得见、摸得着的东西。”沈东军说，“只有唤起大家对工作的热情，我才能真正放心做一个‘甩手管理者’”。

　　“所谓组织智慧，是根据前人的经验，结合自身的特点提炼出来，并在长期实践中确立的规律性的精华，这些精华在组织内部固化、共用和传承，便形成组织智慧。”沈东军解释道。

　　在现有的组织里，员工工作范围的限定，即员工从事何种业务工作仅仅是每个人应该承担的最基本工作。企业的管理者对员工的要求不能局限于此，他们在完成业务工作的时候，还需要对组织有所贡献。

　　这种贡献包含了两层含义，一方面是对组织中“人”的贡献，诸如招聘到合适的员工，为组织培养优秀的人才等等，另一方面则是指对组织制度的贡献，需要员工创新制度、创新流程……

　　TESIRO通灵采用平衡计分卡，把员工招聘、培养纳入到管理者的个人绩效中，把是否为组织中的人力资源做贡献作为评价管理者绩效的关键指标。TESIRO通灵的管理者还需要定期写述职报告，描述自己在组织中为人力资源所做的贡献。管理者在完成业务工作的同时，会把他的知识也贡献出来，整理成自己的思路，让公司的员工共同分享。通过管理者这种在工作中的言传身教，与员工形成密切沟通，引导、矫正员工的行为模式，这种与工作结合紧密的培养人才方式无处不在，无时不有。

　　但能够提升组织能力的不仅限于企业中高层管理者或者技术骨干基层员工的智慧，普通员工常会对组织提出非常有价值的建议。

　　TESIRO通灵逼迫员工提建议，把员工的工作建议列入绩效考核体系中，比如定期举行创新评比大赛，规定员工定时定量地提建议，提不出高质量的工作改进建议，则在裁员时有可能成为首选对象。

　　这种强制性的标准化管理，能够让员工的智慧贯穿于组织的成长脉络中，导致每一位员工都是管理者，与组织共享成长的力量，共同推动组织制度的不断优化。

　　“通过组织智慧，每个员工的价值都在企业中得到了充分体现，每位中、高层领导的智慧都传授给了员工。所有的员工都是企业的管理者，因此他们会很自觉地去工作，形成了一个良性的循环。因此，我在不在都一样。”沈东军说。

　　◎专家观点

　　搭建起战略管理的框架

　　文/王军爱

　　很多民营企业的老总选择作“甩手老板”，这一方面是出于这些老板们个人选择的转变，另一方面则是企业发展的必然。当一个成长型的民营企业发展到1亿到10亿的资产规模，随之而来的必然是产业链的加粗拉长和业务模式的复杂化，在这种情况下，企业老板再想事事亲力亲为，已经变得极其不现实，角色的转化势在必行。“定战略、搭班子、带队伍”，不仅是柳传志在自身角色转变时给自己的定位，也是很多想进行角色转换的企业家的定位。

　　对于一位想“甩手”的老板来说，在“甩手”之前对企业的制度进行完善是必不可少的过程。不同的制度适用于不同的业务规模和结构。如果企业的业务单一且规模不大，那么在对制度进行完善的时候，可不急于做过大的调整，重心依然放在对运营流程逐步规范上。而如果企业的业务结构呈多元化、跨地域发展的趋势，那么则要把组织制度由注重运营流程规范向注重战略管控功能调整。

　　所谓向注重战略管控功能调整，就是要搭建起战略管理的框架，形成“业务规划—预算—管理报告/业绩评估—团队建设与激励”的管理闭环，通过这个闭环的良性循环，即由明确目标与重点任务到通过预算分配资源到业务执行回顾与评估、再到团队建设与激励的不断循环和修正的过程，把这几个管理动作转化成固定的组织行为，从而达到支配组织按照战略管理的规定程序正常运转的目的。

　　拿华为来说，其制度建设与实施经历了一个“模板化—固化—活化”的过程。即在制度建设阶段，强调采用模板化的流程管理工具；在制度实施阶段，不求完美、大胆实施。虽然这个阶段的制度和流程还不是非常完善，但这样做一方面可以起到养成员工的职业化行为习惯，校正员工的行为的随意性，另一方面，也可以把制度流程中不完善的地方暴露出来；最后的活化阶段，则是制度版本升级的阶段，此时强调抓住管理的关键点，放开非关键点，保持流程活力，避免组织僵化的过程。

　　另外，在进行制度完善时还应注意的一点是，制度应当简明实用，易于理解和操作。

　　(作者系铭远咨询合伙人。本文由本刊记者及轶嵘采访整理)