成就卓越搭档(4)

　　磨合篇

　　一场冲突和一家新公司

　　文/姜继玲

　　蔡 琰 中华网软件中国区质量经理

　　耿华峰 中华网软件中国区开发经理

　　“公司里惟一敢跟老板叫板的人就是Cindy(蔡琰)！”耿华峰说，“Cindy坚持的事情，几乎没有什么好谈的。所以，通常是我妥协。”坐在上海最繁华的徐家汇中心区中华网软件公司光线充足的会议室里，耿华峰说话的神情也是明媚的，几乎让人以为坐在他旁边的蔡琰才是做出让步的那个工作搭档。

　　如今的耿华峰可以笑谈蔡琰的强硬脾气，虽然这种强硬脾气曾经让他火冒三丈。

　　蔡琰和耿华峰进入中华网软件时，正是公司把美国研发任务大规模转到中国的初始。他们两人，是搭档工作选择了他们，而不是他们选择彼此。

　　不友好的开始

　　假如有人在你热血沸腾的脑袋上兜头泼上一盆凉水，你会有什么感觉？耿华峰在中华网软件做开发经理的第一盆兜头凉水就来自蔡琰。

　　2004年底，蔡琰作为软件质量经理，耿华峰作为软件开发经理，进入刚成立的中华网软件研发中心。一个月之后，中华网软件美国总部负责质量的副总以及负责配置的主管，到上海来建立中国研发中心的开发流程和搭建软件配置环境。

　　他们用了两周的时间，配合总部的两个老板，搭建起最初的软件研发流程框架。这两周的工作和他们以前的工作经验比较相近，可以说顺风顺水，完全达到了老板们的要求。但这仅仅是个开始。

　　流程框架等研发的基础虽然已经打好，但那个时候，中华网软件中国研发中心还是个雏形，很多因为“新”带来的问题摆在耿华峰面前。研发部门的人员是新招进来的，除了从事开发企业软件需要学习业务知识，流程是新的，团队成员之间也要磨合。

　　“给我们的时间和目标却不是按照这个阶段来的，包括搭建流程框架在内的三个月时间算作是我们的培训时间，除此之外，产品研发任务并没有给我们更多缓冲的时间。三个月结束之后，立刻就进入实战。”耿华峰说。

　　项目非常紧，人力资源也不够。没日没夜地加班加点，几乎是疯狂地投入到产品的开发当中，耿华峰和这个研发团队，几乎是“患难”般完成了为期三个月的第一个产品第一阶段的工作。用耿华峰的话说，“非常苦！”在完成第一阶段工作的当天，耿华峰和下属们非常高兴。耿华峰和他的团队认为产品已经很好地完成了第一阶段的任务，产品也达到了质量要求。那是一个周五的下午，耿华峰和他手下十几个开发部门的弟兄已经订好了晚上庆祝的餐厅。结果离举杯欢庆还有不到两个小时的每周例会上，蔡琰的话兜头给了耿华峰一盆凉水，“很多软件的功能在测试环境根本都跑不起来，这样不行，我们不接受产品进入Alpha阶段(软件研发关键里程碑，标志着所有功能实现)。”

　　”所有要求的功能都实现了，就应该算达到里程碑要求，进入Alpha。”耿华峰说，“有些功能无法演示和环境或者操作步骤有关，并非功能未开发完成。用户在输入框里输入错误数据导致系统崩溃，这是用户的错误。”

　　蔡琰则说，“这个标准没有可测性。起码我们的冒烟测试用例得通过吧，是在开发环境还是测试环境下看到可是两码事啊。关于软件界面不友好的问题，你应该防止这种事情的发生。如果发生这样的事情，导致整个程序崩溃的话，用户肯定会认为是你的质量有问题，而不会认为是自己的问题。如果是系统的错误，一定要很友好地告诉用户错在什么地方，不能让程序直接退出。”

　　“毕竟只是第一阶段，还没有交给客户。我们后面还有时间去改它。我们应该进入Alpha。”耿华峰也有自己的想法。

　　蔡琰直截了当，“这种简单的错误都会发生，不能进入Alhpa。”

　　依据耿华峰的经验，在多数软件企业研发部门通常比质量控制部门更强势些。没有想到蔡琰的态度如此强硬，这让耿华峰很受打击，“她不能说服我，我也不能说服她。我觉得有必要和我的老板谈谈。”眼前倔强的蔡琰丝毫没有妥协的迹象，眼看争执下去也没有什么结果，耿华峰出了会议室，回到座位上就给老板写了一封很长的E-mail，叙述了事情的经过，并在Mail的结尾说，“我觉得我们完全达到了开发阶段的所有要求。如果不进入Alpha，不开这个庆功宴，会打击整个开发部的积极性。”

　　没想到老板很快回了邮件，说：开发团队的成果有目共睹，也按时完成了任务。但是在质量要求方面，我同意Cindy的观点，第一次必须严格要求。尤其是国内研发团队第一次开发产品，如果不在一开始设立最严格的质量标准，会给以后的研发带来更多的压力。”

　　最后的结果是庆功宴照开，但Alpha延期。

　　找到利益共同点

　　耿华峰的妥协并不仅是因为老板没站在他这一边。虽然当时他略有沮丧，但他意识到，这和以前经历过的那些事情显然不太一样，“以前我争取老板支持自己的立场一定会成功。但这次老板却没站在我们开发部这边。”从老板的态度上，耿华峰开始认真反思自己的问题。

　　蔡琰也在想，是不是自己这里出了问题。从自己的角度来看，开发部门的人一般都比较乐观，对于产品成果都抱比较乐观的态度。而质量部门的人会看到更多的问题和风险，喜欢在早期把问题和风险给提出来，解决掉。有矛盾和冲突是必然的。但如何解决矛盾和冲突？

　　为了让冲突得到彻底解决，耿华峰和蔡琰进行了一次长时间的沟通，来寻找一个解决方案。

　　他们花一个下午的时间，从下午4点一直到晚上9点，希望找出导致此次冲突的原因，商量怎样避免以后发生这样的事情。

　　这次长谈让他们彼此找到了自己的问题所在：蔡琰完全站在质量的立场来看，只在最后验证产品合不合适，是不是做正确的事情。而耿华峰站在研发的角度上，认为自己团队要做的只是按时完成编码。他们发现，如果只是站在自己部门的角度上来做事情，只是关注自己本部门的利益，很难把事情做好。

　　“需要站得高一点，看得远一点。要从整个产品的按时按质发布，有利于团队的建设成长出发。”蔡琰和耿华峰在这点上达成一致。

　　配合的开始才是磨合的开始，实际上也是公司流程真正的开始。他们在这次平心静气的沟通后，开始共同制定每个开发阶段的质量标准和要求，可以说是一个“非常细”的实施细则。

　　他们把标准和准则制定得很详细，在整个开发和质量团队里广而告之。(制定软件开发质量要求实施细则的时候还只有两个产品，现在已经有很多产品，这个质量要求的实施细则已经推广到所有产品上。)

　　“包括打瞌睡的时间，70%的时间做正确的事情”

　　冲突、沟通和冲突的解决，使得第一个产品的Alpha里程碑比原计划拖了两周。但正是因为这次的加班和拖延，使得产品最后得以高质量顺利发布。

　　经过第一个产品的发布，“要超出部门的角度来看问题”是解决了第一次冲突之后，在后来的配合中另外一个新收获。

　　虽然解决了大的矛盾，但蔡琰发现，越是到产品发布之前越要加班，而且需要质量保证团队和开发团队一起来加班。因为到那个时候，质量保证部门在测试中发现问题，需要马上由研发人员来修复这个缺陷(Bug)。让蔡琰印象最深的一次是，在一个产品的开发后期测试人员和绝大部分开发人员安排在周末一起加班。早上测试得非常顺利，结果到下午，发现了安装程序的一个缺陷，恰巧配置部门(负责安装包)的同事请假在搬家，耿华峰只好打电话把这个员工叫过来修复错误，导致整个团队都只能停下来等待这个同事赶来。

　　怎样把这种突发状况和不可控的风险降到最低？这又是蔡琰和耿华峰需要达成共识的问题。

　　比如说，开发部门倾向于先集中精力把功能完成，小问题放到Alpha阶段修复，而不是立刻修正所有问题。因为耿华峰要做的最重要的事情是保证研发计划按时完成。而花费过多时间修复缺陷可能会导致开发进度延误。但蔡琰认为，缺陷尽早修复，质量保证团队才能更快的验证修复，并及时提供反馈，这样能提高最后交付的质量。

　　对于开发部同事来说，如果一测出问题立刻就修，就会拖延原定计划，为了赶上原计划，肯定要加班，这听上去加大了工作量。经过了前期的磨合，耿华峰认为值得考虑蔡琰提出的建议，尝试修改开发流程并调整计划，尽早修复缺陷。

　　开始按照新计划操作时，一开始“效率因子(Focus Factor, 每天做计划内任务的时间比例)”值非常低，因为修复缺陷通常会打乱正常开发进度，只有40%的时间是在做计划的事情。但经过近一年反复的磨合，开发部门熟悉整个新的流程之后，“效率因子”现在已经能达到70%。也就是说，包括开会、打瞌睡的时间，每天依然有70%的时间在做计划的事情。“这个数字相当相当高。”耿华峰说。

　　“开始很痛苦，因为计划的事情经常被打断。但我们看到，发现缺陷立刻修正提高了早期产品的质量，使后期做正确事情的时间越来越多，然后形成一个良性循环。这是一个思维方式的改变，让研发团队改变做事情的方式，不是一天能改变的，也不是一次会议能改变的。我和Cindy达成这个共识的时候，我们知道至少需要半年甚至是一年的时间，才能让团队真正领会这个概念。结果我们确实做到了。”耿华峰带领的开发部团队，在2006年5月份的时候，产品研发进度受控，大大减少了加班，距离那次轰轰烈烈的冲突刚好一年的时间。

　　一个产品决定一家新公司的命运

　　笑言自己和蔡琰的搭档关系已经经历了磨合期、同盟期，现在进入到推广期的耿华峰，对能顺利度过搭档间的磨合期感到非常庆幸和开心，也对公司的发展非常乐观。

　　那个让蔡琰和耿华峰发生冲突的产品的所有开发及测试人员都在中华网软件中国研发中心。这个产品虽然不是新的产品，但却是将研发任务完整地从海外搬到上海来的第一个产品。这个产品对整个中国团队有着非比寻常的重要意义。因为这是总部和中国公司研发方面很重要的一个交接，如果这次的交接失败，会影响集团对中国研发团队的信心，甚至影响到中国的市场战略。