“macrolink(新华联的英文名)”直译过来的意思是“宏大的联接”。具体如何联接？傅军总结了三句话：多元化投资、专业化管理、品牌化运作。后来，傅军又将这三句话完善成四大经营方针：多元化做大、资本化做强、专业化做精、品牌化做久。

　　多元化投资

　　通过对新华联的历次投资决策进行分析，除了前述所谓“以小搏大”，至少会发现如下两条规律：一是敢为天下先，尽量投资别人难于模仿的特殊行业。新华联与军工企业合资是如此，在金融、能源领域的投资也是如此。二是分析产业发展政策，选择可持续发展的产业。新华联对东岳化工的投资就考虑到了绿色环保产业的无限前景。

　　“资本运作是做乘法，实业经营是做加法。做实业是我们的根本，但真正做强还是要有资本的。过去16年中，我用了12年做加法，4年做乘法。”傅军显然并不仅仅满足于并购，一提起新华联近期的资本运作计划他就两眼放光。

　　据傅军介绍，新华联今年下半年正在着手做资本运作方案，“明年可能是我们的资本运作年”。明年的大动作包括两个方面：

　　一是城市燃气、化工、葡萄酒这几个产业要引进国际投资合作伙伴。“有人说，你这么好的企业为什么让人家持股？这是一种狭隘的思想。你要把做企业当成是一个事业，一项使命。配置更多的资源，能做更多、更大的事，对社会做更多的贡献，企业的影响力更大，这才是我们的使命。”

　　另一个重头戏就是城市燃气、化工、陶瓷，也许明年都要上市。

　　“不过”，傅军马上话锋一转，“新华联不搞二级市场的炒作。我们做实业，资本运作必须在实业经营的基础上再做。所以我们开始的时候，没有一个上市公司。”

　　有分析人士认为，新华联的多元化投资实践其实和风险投资并无多大的不同，两者惟一不同之处可能在于：新华联不仅搞投资，也从事实业经营。

　　专业化管理

　　与韦尔奇的“数一数二”主张相似，傅军只要选择进入一个产业，目标就是至少要做到该行业前五名。如何达到这个目标？“企业真正的核心竞争力是什么？不是技术、不是资金，而是管理。”傅军也认为，他之所以希望更多的子公司上市，原因之一就是上市能推动企业的专业化和透明化管理。而一个叫刘先明的管理学者就告诉记者，他曾应邀为新华联260多位中高层管理人员讲过精细化管理。

　　新华联有战略投资部和上市公司部。这两个部门主要是搞行业和企业研究的。上市公司部主要研究集团已有企业资本运作的时机，战略投资部则研究集团计划进入的行业和企业的情况。一般的投资程序是：傅军先提出大概的想法，战略投资部和上市公司部马上跟进研究。研究完以后这个产业还不能做，一定要找到专业化的管理团队。

　　“我当时想做燃气，他们去研究，都认为可以做。我说现在还不能动，没找到专业管理团队的时候千万不要投钱。我把天津市燃气公司的常务副总、河北廊坊管道局的两个处长挖过来以后，心里就有底了。这时，我召集大家开了三天会，探讨：我们为什么做？战略目标是什么？从什么时候开始做？切入点是什么？你做什么？他做什么？这些问题搞清楚以后，才开始真正启动投资。没找到优秀的、专业的团队就贸然投资，注定是要失败的。专业化永远是管理的核心和管理的基本问题。只要在管理上能做到专业化，多元化投资能有什么风险？”

　　在实际运作中，仅仅找专业化人才还不够，“一定要找到行业里的领军人物，你才能做成领军的企业”。据记者私下了解，在新华联，毛遂自荐而进入高层职位的人不多，大多数都是傅军通过各种渠道挖来的。

　　有意思的是，在东岳化工，傅军出人意外地将合资公司董事长的位子让给了张建宏。当问及傅军当初为什么做出这个决定的时候，傅军说：“企业涉足一个陌生的领域，需要专业化的管理团队。能不能放权，敢不敢放权，这是对企业家的最大挑战，也是决定企业多元化成功与否的一个重要因素。只要不侵害股东利益，只要有利于企业发展，谁当董事长并不重要。”

　　而许君奇告诉记者：华联瓷业就只做陶瓷，而且将把专业化做深、做透。除了日用陶瓷，华瓷下一步将做硅酸盐、工业陶瓷、牙齿矫正器、人造宝石等。许君奇把稻盛和夫的《活法》看了两遍，华瓷就想做成像京瓷那样的公司。

　　但是，既然是一个集团，要形成合力，就应该有统一的管理体系。除《新华联集团十大核心理念》之外，新华联内部关于企业管理的小册子还有五六种之多。而核心，就是所谓“四凡四严”的管理原则和“六大管理机制”。

　　“四凡”指“凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人负责、凡事有人监督”；“四严”是指“严格的制度、严格的监督、严格的查处、严格的奖罚”。“六大管理机制”是“四凡四严”原则的外化，包括：“谨慎科学的决策机制、全面的预算管理机制、规范的招投标机制、完善的内部控制机制、公正的绩效考核机制、严格的审计监督机制”。而“六大管理机制”则由17个业务流程具体化。

　　举例来说，为了贯彻谨慎科学的决策机制，新华联设立了一个总裁办公委员会，下设3个领导小组，分别负责人事、内控和投资。集团有重大的决策项目，都要提交这个委员会评审。民主公开是委员会的议事规则，有时候傅军非常看好的一件事情，就因为其他人的反对，也只好放弃。

　　据新华联一位高管人员介绍，近日集团将再设战略投资决策委员会。该委员会由国内外著名的专家学者组成。相对于内部高层而言，专家学者的意见当然更客观、专业。

　　为了贯彻全面的预算管理机制，新华联把预算深入到每一项支出的细节。有一次，来了一个马来西亚考察小组，新华联仔细核算了宴请招待、住宿、出行、活动的费用后，提出了一个14000元的预算，实施的结果是正好花完14000元，不多也不少。考察小组对新华联的认真接待感到十分满意。

　　为了贯彻规范的招投标机制，新华联规定：20万元以上的一般采购，必须采用招投标方式；50万元以上的建筑工程，必须采用招投标。

　　傅军对人性的善恶本身不感兴趣，“信任建立在监督的基础上”。华联瓷业财务总监刘秋安告诉《中外管理》：为了加强监督，新华联所有下属企业的财务人员都由集团总部任免并支付工资。企业所有的开支，都要由总经理和财务总监同时签字，才能入账报销。这使得财务部门具有一定的独立性，避免被直属领导控制，形成一种制衡关系。此外，“我们的审计力度也很强”。有意思的是，刘秋安在2004年到华联瓷业工作以前，就是东岳化工财务总监。

　　所以，在前述新华联的十大核心理念中，第一条就是：制度是第一竞争力。

　　制度一旦出台，就是高压线，谁要是敢违反制度，傅军会做到“六亲不认”。陪同记者采访的新华联某高层人员告诉记者：集团副总裁一级的干部中有当过厅局级干部的，但由于触犯了制度，前后被开除、辞退了5个。而傅军的弟弟、妹妹以前都是新华联的职员，他第一个辞退的就是他的妹妹！原因是她违反了财务制度。

　　品牌化运作

　　“不做品牌，企业是不能持久的，没有生命力的。”傅军说。

　　作为只有短短十几年创业历史，并被很多人仅仅看成是资本家的傅军，为何能拥有多个知名品牌的掌控权？

　　记者通过新华联的发展历史可以看出，新华联的品牌战略其实也有个“三步走”：

　　在新华联切入某个产业初期，它会借一切力量为我所用，也就是当年段永基所倡导的“与巨人同行”。不难想像，如果没有与五粮液的携手合作，金六福怎么可能快速积累起今天的市场知名度？如果没有和海尔、美的、科龙、长虹、春兰、法国凯利、韩国LG、日本旭硝子、清华大学、上海交大等产学研单位的合作，东岳化工怎么可能拥有今天的市场影响力？

　　“与巨人同行”并不等于自己就是巨人。要自立自强还得有自己的品牌定位。在“巨人肩上”站稳了以后，不论是金六福所打的“福文化”牌，还是新华联地产所打的“大众化品牌住宅”概念，新华联总会想方设法满足普通大众的消费需求，就是要“努力让顾客感动”。

　　新华联是靠国际贸易起家的，在新华联品牌化经营的背后，其实还隐藏着一个国际化的战略思想。在收购嘉树陶瓷厂和东岳化工的时候，傅军首先想到是这些产品能不能拿到国外销售。到目前为止，华瓷每年出口在95%以上。

　　傅军直言：“中国企业的多元化经营，必须放在全球化的背景中考察。否则，那种‘窝里斗’式的‘数一数二’是没有任何意义的。”

　　要搞国际化，培养国际视野是关键。此外，在市场、人才、技术、资本等方面都可以国际化，而最终是要做到品牌国际化。“国际化是一项系统工程，要敢于走出去，要敢于打破坛坛罐罐，国际化其实也不难”。

　　采访中，新华联的一位高管在谈到企业文化时说：“新华联的文化就是湖湘文化(富有激情、敢于担当)和西方文化(制度、理性、科学、开放)的结合。”

　　谈到品牌化运作，许君奇认为：华瓷的思路是“产品从国际化开始，品牌从本土化开始”。

　　华瓷的长远目标是打造百年基业。华瓷正在实现从制造到制造、流通、服务全方位拓展。“我就是要整合陶瓷行业，把陶瓷做成中国的名片”。目前，华瓷已经设立北京办事处，近期的目标是在北京建专卖店。在未来的5～10年内，华瓷的专卖店将达到1000～2000家，先在国内开店，再到国外开店，最终目的是要改变消费者对陶瓷的认识：陶瓷不仅仅是用来盛茶盛饭的，它还是中国文化甚至世界文化的载体。华瓷就是要做到“日用陶瓷艺术化，艺术陶瓷日用化”。为了弘扬陶瓷文化，华瓷已经着手在瓷城醴陵建造一个国家级的陶瓷艺术博物馆和陶吧。按照傅军和许君奇的设想，这个博物馆将成为中国陶瓷文化的讲习所和湖南省的工业旅游项目。