好胃口从何而来

　　从18世纪的亚当·斯密，到在中国经济学界享有广泛声誉的“京城四少”，再到毁誉参半的郎咸平，无数专家学者和企业家对多元化越来越表示深恶痛绝。更有数据指出：多元化投资的成功率仅为5%左右。

　　在傅军看来，多元化和专业化只不过是不同的战略选择和投资操作手法，其本身并不能成为判断是非、优劣的根据。“关于多元化和专业化哪个更正确的论争，也许本身就是一个伪命题。它们都是资本在特定的市场环境中寻求其最大增值的途径而已。在世界500强里，多元化占了30%以上的比例。中国民营企业的500强，多元化的比例也是40%～50%”。

　　而在接受记者采访之前,许君奇首先就问了记者一个问题:“你对多元化怎么看？”言下之意似乎是：倘若记者对多元化采取先入为主的批判态度，他再讲新华联的实践就没有意义了。

　　新华联为什么要坚持多元化？傅军自有其一二三四。

　　避风险：“李嘉诚只做地产也不成”

　　新华联的主营业务之一是房地产。“‘国六条’出台以后，银监会的文件也下来了，原则上不能给商家贷款。所以北京市规委不审批，已经停了3个月了。我们有的项目开了一半，现在等着呢，着急。如果你只做房地产，现在你就头疼得要命。我有一个体会，什么产业都有高潮，也有低潮。我们做几个产业，不管什么时候，总有一两个产业是赚钱的。所以，我觉得搞多元化的确能够在一定程度上规避企业的经营风险”。

　　房地产市场的发展受宏观调控影响很大。新华联的房地产项目遭遇“寒流”也不是第一次了。上个世纪90年代后期，在宏观调控的大刀之下，新华联几乎所有地产项目都遭遇了不同程度的危机。就在地产处于低谷的时候，酒业却捷报频传，特别是金六福给新华联赚回了大把银子，使新华联顺利渡过了难关。“如果李嘉诚只做地产，他可能也扛不过地产的深冬。”傅军说。

　　再如2003年，突如其来的“非典”使很多行业近乎瘫痪，新华联所涉足的一些行业也不例外。由于人们不敢外出就餐，几家酒店的经营业绩出现了严重下滑，金六福的销售也剧减。好在新华联还有多个行业不但没有受到影响，在“非典”过后还出现了持续热销的局面。这一年，新华联的整体经营业绩继续保持了40%以上的增长速度，年营业收入由35亿元上升到50亿元。

　　抢商机：“没想到，但挡不住”

　　哈佛商学院教授TarunKlanna和KrishnaPalepu通过对印度和中国等发展中国家进行实证研究后指出：专业化战略比较适合成熟的市场环境，但多元化则更适合新兴市场。原因很简单，因为新兴市场的市场环境不成熟，很多行业都存在着赚取高额利润的机会。

　　傅军对此深有体会。

　　傅军本人原来并不懂陶瓷和化工，连他自己都没想到他就做了陶瓷和化工，“现在我可能都成了半个专家了”。

　　同样，在1996年，军工企业刚向社会敞开大门，新华联就果断出手，投资2000多万，与解放军7319工厂合资，涉足汽车制造。后来，日本三菱汽车见有利可图，也插足合资，组建长丰汽车公司，联手打造猎豹越野车。如今，猎豹越野车已多年稳居行业第一品牌的地位。

　　2003年6月，傅军听说城市公用事业要向民营企业开放以后，就立马进入了城市管道天然气这个能长期稳定获利的行业。“我也没有想到我会干天然气，但是挡不住。我想，企业一定要考虑可持续发展，就是你能不能做一些长期的投资。城市管道天然气业务不是一年的业务，是几十年甚至一百年的业务，所以这是一个非常好的产业。而且现在有一个好政策，就是每户可以收一定的开户费。把开户费拿回来，城市铺管网的钱、建气站的钱都够了，以后还可以赚差价。我进入这个城市以后，经营权就给我了。我把管网一铺，别人不可能再来铺管网。”新华联从地产项目中调拨3个亿来做20个城市的管道天然气项目，现在已经做了13个了。傅军告诉记者，最近有几个城市他都在谈，“我后天就要到拉萨”。

　　新华联很早就开始做白酒了，金六福就是新华联委托五粮液OEM的产品。现在，五粮液甚至把自己的一部分产品让金六福酒业来销售。但这两年傅军看到了葡萄酒的增长潜力，于是很快控股了香格里拉·藏秘及通化葡萄酒。此后，“酒瘾”越来越大的傅军又搞了一个香格里拉葡萄酒，并在云南、秦皇岛、蓬莱建了三个现代化的葡萄生产基地……

　　按傅军的话说，“一不小心，又进了一个产业”。多次的“不小心”，新华联就进入了多个产业，而新华联目前所进入的六七个产业之间，基本没有大的相关性。

　　新华联对产业机会的不断突进和把握，也招致了一些人士的质疑。有记者就曾在分析新华联高层的背景后，指责傅军是“关系资本家”。不过，也有意见认为，“在全球经济一体化的今天，高明的企业家就是要努力整合全球资源为我所用”。

　　快速扩张：“‘快’是核心理念”

　　通过多元化经营，企业可以通过少量的资产，盘活大量的存量资产，或在新的领域进行开发。

　　单一市场的容量毕竟是有限的。在有些行业中，企业如果只专注于一个行业，行业增长空间的限制必然会限制企业的发展空间，到了一定程度就很难做大。“方正为什么会走向多元化？因为他们发现，起家所依靠的激光照排系统，即使占领整个中国市场，也只有100亿的规模。他们并不满足于这样一个相对狭小的市场。”新华联一位高层说。

　　专业化也能做大，但在中国，只要行动足够快，通过多元化做大的时间更短。正是基于这样的认识，在记者见到的一本由傅军署名的小册子中，“以小搏大”和“以快打慢，速度制胜”被作为基本经验，写进了《新华联集团十大核心理念》之中。

　　事实上，新华联通过“走快棋”尝到了不少甜头：当傅军还在

　　优势嫁接：就“近”借势

　　按照资产利用理论，多元化能充分整合内部资源，实现优势嫁接，避免能力过剩的浪费。即便是非相关多元化，也可以形成资源利用的协同效应。通过对新华联案例的深入剖析，记者发现：新华联在企业资源整合的实践中，没有拘泥于一种方式，而是依据不同的企业特点，进行不同的优势组合。

　　在新华联内部，也存在个别的产业相关度。比如：金六福和香格里拉，两者的营销渠道就存在很大的相关性。在金六福酒业收购香格里拉酒业之后，新华联就利用了金六福庞大的白酒销售网络，对香格里拉干红进行强势销售。而渠道的容纳能力毕竟是有限的，同样是收购通化葡萄酒，新华联就没有利用金六福的渠道，而是从文化和机制上进行移植，并重组现有渠道。这是营销优势嫁接的例子。再比如：扬子皮卡和猎豹越野车都属于汽车行业，新华联投资扬子皮卡之所以能使之迅速起死回生，就是利用了长丰猎豹的品牌效应和技术资源。

　　走笔至此，忽然想起一件小事。采访中，记者曾跟新华联助理总裁肖文慧开玩笑：新华联做的产业那么多，从住的房子，到行的汽车，到请客吃饭的酒店，再到送礼用的酒或陶瓷，新华联内部几乎可以自给自足了。肖文慧一笑。

　　新华联进入的大产业并不相关，但发展至今，在一些产业内部已经自然产生了某种程度的关联。继续不相关下去，最终是否会产生广泛意义上的相关呢？