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前景
到目前为止，还没有航空公司在这个层面上进行过重构。此重构是一个大胆的举动，需要航空公司现在和未来的领导作出全面的承诺。要在这个层面实现转变，管理者需要放弃过去20年来一直指导航空业发展的很多原则。同时，也有很多其它行业实施这种举动时产生的经验教训值得我们借鉴。列举如下：
这是需要有一个彻底的观念的转型。紧紧增加某些举动将不能使传统承运商成为他们所期望的样子。
结果是由各个因素相乘而获得的。如果只追求单一的指标(如枢纽的转率)而不同时关注模型的其它方面，结果不会十分理想。所有拒绝了全面削减航班波的航空公司都发现了这一点。对他们自己而言，时间规划的改变产生的影响甚小。当符合更快进度的程序设计出来时，好处也随之而来。
变化将层叠式的在整个系统范围内发生。从预定到前台员工的功能到系统和基础设施。同时，最终产品可能会更复杂，派送产品的组织将更加流程化。
现有的组织将会抵触这种变化。当航空公司设计这种解决方案时，将需要花费很多努力来控制这种转变的程序。
即使行动错误，不行动的风险也比行动的风险更大。最先意识到需要改变基本商业模型的航空公司将会赢得新的美好的竞争前景，等待先行者的将不止是成本的降低，还有相当可观的成长机会。
是行动的时候了。
(供稿：罗兰-贝格公司)
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