神州数码副总裁何文潮的十一年

    企业的成功依靠人才、依靠团队成员的整体支撑。不同的企业对人才的理解也有所不同，在神州数码，人才是指具有企业家精神的员工队伍，而企业家精神则代表了以公司利益为重，与公司共同发展的一种忘我精神。他们与企业有着共同的信念，有着共同的优良品质，神州数码正是依靠具有企业家精神的员工队伍持续不断地获得成长、成功。

　　了解一个企业，也许首先是看到这个企业的标志，接着会了解这个企业的人，再到了解这个企业的文化。人的行为与表现就像一个符号，与这个企业一起刻画在记忆里。

　　是受别人影响还是影响别人，这可能需要一个过程，无论是做人，还是做企业，无论是总裁还是员工，也称得上一类风景，感受了他，也就感受了神州数码。你会明白，也许最朴素的、最真诚的言行，就是一个公司得以成功的基础，从总裁到员工。

　　2005年，是何文潮在联想、神州数码的第十一个年头。他有一个很特别的习惯，珍藏着所有的工作笔记。时光荏苒，白驹过隙，那厚厚的一摞笔记，记录了十年来的点点滴滴，写满了十年来的风风雨雨。

　　何文潮的故事，就从这一本本笔记讲起。

　　文/市场部

　　第一本笔记

　　“今天我卖出去了5块FAX卡，每一块公司可以赚1千块，我很开心。”

　　十年前，当何文潮刚刚进入南京联想的时候，还是一位拎着提袋，内装起子，板卡，软盘等十八般“兵器”，修理联想PC，激光

打印机、绘图仪的技术支持工程师。常常坐着长途客车东奔西走，住的是35元钱一张床位的招待所。有一次，何文潮因为偶然的机会促成了一笔销售，他抑制不住心里的兴奋，在笔记本上记下了当时的心情：“今天我卖出去了5块FAX卡，每一块公司可以赚1千块，我很开心。”也许就是在这个时候，他萌生了做销售的想法。

　　8个月之后，分公司领导觉得这个小伙子不错，有发展潜力，于是派他到门市站柜台，意在锻炼。何文潮很珍惜这个机会，他用心学习，在第一线接触了很多的客户，并与他们建立了友好的关系，为后来正式做销售打下了很好的基础。

　　1995年，何文潮成为第一拨做东芝笔记本的销售经理，与沈爱国(现任南京平台总经理)搭档，何做销售，沈做售前技术支持。何文潮记得父亲常常讲的一句话：努力不是为了做给别人看的，而是为了给自己长本事。因此，他在做事的时候从不计较付出与回报是否成正比，从不吝惜自己的汗水和热情。他很明白，在联想这样的公司里，大家的学历、智商、能力相差无几，有所区别的只有两个字：勤奋。

　　因为勤奋，他上交的是当年销售业绩第一的答卷；因为勤奋，他在一年多的时间里就脱颖而出，升任南京联想副总经理。

　　第二本笔记

　　“做任何管理，人是第一位的。”

　　公司就像一只大船，到了一个港口，总会有人下船，也会有人上船。1999年，南京联想由分公司改制为平台，不少“老”人在那期间离开了公司，何文潮也面临着人生的一次选择。他想，如果自己出去做小老板，也许当年收益会比在公司多，但是离开了公司这个平台，眼界会变得很窄，于是他坚定的留了下来。事实也证明象联想与神州数码这样逐渐走向国际化的大公司，所能提供的舞台是小公司远远无法比拟的，何文潮当时的选择是正确的。

　　做销售，靠的是勤奋，然而做管理，仅仅有勤奋是绝对不够的。这一年，何文潮开始独当一面，任南京平台总经理。面临平台当时新老交替的局面，他并不担心。俗话说，“树挪死，人挪活”，老人走并不是坏事，他自己的经历证明，新人虽然缺乏经验，但是那种努力上进的劲头最为可贵，关键是公司如何为新人搭建平台，帮助他们尽快成长。办公司就是办人，他认为，做任何管理，“人”是第一位的。为培养新人，带好队伍，何文潮在南京平台连续组织了四次大规模的培训，这一年，既是南京平台成立十周年，也成为平台历史上的“培训年”。后来平台曾经做过统计，南京平台在这几年里已为集团输送出了三十多名干部，许多当年的新人，现在都正在各业务单元承担重要职务。

　　纵观何文潮在南京的这几年，基本上是一年一个台阶，走得既稳且顺，然而，很少有人知道他曾经也有过一段短暂的挫折经历。那还是在1997年，总裁郭为整合LTL，何文潮被调到北京总部，做新产品HP BRIO PC的销售。与平台相比，总部的空间和舞台更大，他没有多加考虑就来到了北京。开始做了他才发现，中央和地方的游戏规则很不一样，对于人能力的要求也有许多差距。在平台，只要你自己努力，就可能出成绩，但在总部，必须学会协调各种关系和资源，是真正对人综合能力的全面考验。何文潮感觉有些力不从心，他在北京只待了短短的三个月，就回到了南京。对于这段经历，他并不讳言，如果再让他选择一次，他可能还是会选择离开。因为他有一个特点，就是能清醒的认识自己，知道能做什么不能做什么。这一次“无功而返”的经历对他有很深的触动，让他看到了自己能力上的不足，从而更加努力。

　　第三本笔记

　　“不深入一线，就会武功全废。”

　　2000年，神州数码分拆成立。这一年，何文潮被评选为南京市的十大杰出青年。当时南京平台发展已经相当不错，何文潮已经可以比较轻松地处理现有的工作，然而永不满足的他希望自己能够有更大的舞台来发展。当时正好配合公司的区域发展战略，于是何文潮调往上海任上海平台副总经理。

　　在管理岗位，尤其是在平台纵向管理的体制下，很容易离一线越来越远，长此以往，就会“武功全废”。何文潮十分注意避免这一点，在自己本行的分销领域，他对于整个江苏省的渠道都已非常熟悉，除此之外，他还把很大一部分精力投入到了自己未曾涉及的LAS业务上。只有身体力行，才能真正的懂业务，管业务，在业务人员中建立威信，而这种威信不是一个头衔、一支签字笔能够代替的。因此，何文潮始终坚持深入一线，与业务人员一起摸爬滚打，一起出差、拜访客户，尤其是在遇到重要的客户的时候，他总是亲自上阵。他还总结出深入一线的三个作用：一是督导作用，练就火眼金睛，避免业务人员为自己的过失讲故事；二是以身作则，给业务人员树立榜样，让大家从心里服你；三是提供资源和帮助，做业务人员最坚实的后盾，给他们信心和支持。

　　何文潮常常与员工谈心，交流自己在神州数码的收获和体会：神州数码与外企最大的区别，就在于这里是一个“没有

天花板的舞台”。外企的游戏规则已经定好，每个人的职责范围都很明确，而还处在创业阶段的神州数码，很多事情并没有说的那么清楚。对于真正想做事情的人来说，这就是机会，就是舞台，因为机会和舞台总是给那些愿意“揽事”的人。

　　第四本笔记

　　“在骨子里我是一个热爱冒险的人，面对挑战，我一定选择攻，而不是选择守。”

　　2002年，何文潮第二次来到北京，任企业发展部总经理，主管新业务拓展和投资购并等工作。

　　当时何文潮对即将开展的新工作，不是很有信心，一是担心自己语言(英语)不过关，另一个是对投资并购了解不是很多。但是何文潮非常愿意尝试新的东西。在他看来，公司交给他这个任务也是对他的信任，他愿意将个人的事业与公司的发展捆绑在一起。在企业发展部，何文潮欣喜的发现，这个部门有非常好的学习氛围，每个人都很上进。两年来，部门始终坚持平均每两周组织内部学习一次，或请外边的人来培训，或请公司业务部门的人讲业务，有时就是自己部门的人互相交流经验。正是在这样一个团结上进的团队里，何文潮与部门同事一起在2002年完成了几个大的投资并购动作，包括推动软件外包、收购新龙、国信等。2002年，神州数码通过投资并购等手段，初步完成了软件战略布局，IT服务有了实质性的进步。

　　2003年，为推动战略规划的制定和执行，公司将职能系统重新划分，成立了虚线管理的企划办，何文潮任副主任，同时也负责公司一块业务的运作。

　　与他第一次来北京时所遇到的困难相比，这个任务更加艰巨。然而，这一次何文潮没有丝毫的退缩和犹疑。实际上，他在骨子里是一个热爱冒险的人，如果把人分为进攻型、防守型和防守兼备型三种，何文潮一定属于进攻型的人。但是，他绝对不会打无准备的仗。在一系列组合式的部署下，此项业务历尽波折，最终在大家共同努力下，何文潮再一次顺利完成任务。

　　总结这一阶段的经验，是迎难而上、清晰的工作思路、百折不挠的精神及勇于身先士卒。何文潮始终认为，作为指挥官，在遇到压力的时候，要勇于往上顶，而不是只管往下属身上推，只有身先士卒，才能带动整个队伍勇往直前。

　　第五本笔记

　　“四十岁之前，我不会有求稳的想法。”

　　2004年，由于所做出的突出贡献，何文潮升任助理总裁，并在2004财年誓师大会上，从郭总手中接过了“总裁奖”奖杯。

　　在进总裁室之前，总裁郭为曾经找何文潮谈话。何文潮说，“总裁室不是保险箱，我非常赞成能上能下的制度。对我个人来说，在四十岁之前，我不会有求稳的想法，而是真正想做事情。如果做的好，我希望有更大的发展空间，如果做的不好，我会主动离开这个位置。进总裁室，表明自己肩上的任务更重了，对自己的要求也应该更高。”

　　2005年，何文潮升任神州数码副总裁，并出任神州数码商用设备公司总经理，新的挑战再次一次摆在何文潮面前，当然第六本笔记也早已翻开了全新的一页……