华彩咨询：中国式管理经营 总裁哲学之三易

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　　中国式的管理经营哲学在实际的运用中会演变为总裁哲学，而总裁哲学之根本来自对中国经典哲学，三易就是一个典型例证。

　　三易是中国古老文化的核心，任何一个系统当中一定有三种易的东西，

　　一是不易，永恒的、跨越时空依然存在的，永远不会改变的东西是什么？是真理，是对消费者的尊重，是对人性的尊重，是对系统生命周期的尊重。只有这样一些东西，是跨越时空而存在的，他是企业里面的不易。

　　另外一种易就是简易，简易是企业在运作当中，突破迷局，并对外界变化的做出反应的一种逻辑，企业必须靠一个相对固定简单的商业逻辑来突破企业面临的问题。而且这个逻辑必然是很简易的，很清晰的，它一定是简单的、透明的、一定不是非常复杂的东西。

　　最后企业拥有一个易，那就是变易，企业在与外界开放系统相联系的时候，他一定会摄入外界的东西，然后吐纳出新的东西。那么这样的话，外界的变化越来越快，企业的变易也就越来越快，但企业只要拥有了一个不变的核心，拥有了对付变化的一整套手段，那么最后他一定才能够变得更快，这就是企业变化里面的一个核心哲学变易。

　　但如果只有一成不变僵化的东西，而没有简易的东西，那么面对每一个事物，都是见招拆招。对付降价就是降价，对付新产品就是新产品，用违规的操作来对付违规的操作。果真如此，你永远也行不成凌驾于市场之上，走在曲线之前的行为。

　　简言之，不易指企业中必然存在一些永远不变的规律，简易指企业中不过多复杂的问题必然都是通过最简单的逻辑解决的，而变易就是告诉我们这个世界，企业的内外部，不变一定是暂时的，而变化一定是永恒的。

　　案例评析：

　　青啤并购期的三易哲学运用

　　自1994年就展开横向购并的

青岛啤酒至今已将30家啤酒企业收归麾下。青岛啤酒的购并模式成为舆论关注的焦点。青啤在购并期的管理体系和模式就是一个三易的好例子。

　　----不易

　　主导管理思想：购并主导产品是啤酒业，而非别的业态。若时机不成熟，不涉足别的相关产业经营，不实行多元化经营；整合期要保证市场布局合理，加强市场拓展能力和市场潜力，保证人力资源供应，坚守长期利益；购并企业的运营机制要全面注入青啤管理模式，渗透青啤文化；对购并企业的管理以资产为纽带，以财物为中心，实行收支两条线；对购并企业设立一级独立法人，运用当地品牌，下派财务总监。为防止整合及管理遭遇麻烦，青啤制定了保护性的购并“三原则”，即设立独立法人、运用当地品牌、下派财务总监。如此，目标企业自负盈亏，集团对其负有限责任，这是为了防止给母体背上包袱。

　　---简易

　　母子公司管理体制：整合期，青啤放弃原来的U型管理体制，走向M型管理：被购并企业按照子公司管理，总公司作为战略决策、资本运作、投资管理和企业文化中心，各子公司自主经营、自负盈亏，由投资管理部对各子公司进行成本控制、物资采购、生产组织和区域销售等监督管理，但投资权、利润回收权、监督考核权及管理者权限由总公司决定；子公司的目标管理实行"双考"即经济责任制考核和绩效考评。

　　---- “放权”并转变成母子公司制是青啤的一次管理变革。青啤最初的管理模式是U型结构，权力过分集中，各子公司缺乏生产经营自主权。如今，建立了适应购并的M型管理结构，即母子公司制。青啤目前有30家规模、水平参差不齐的子公司，总公司则成为战略决策、资本运作、投资管理和企业文化中心，各子公司据自身情况自主经营。

　　---- 母子公司间要有一个协调体存在，集团成立了负责购并运作的发展部和负责整合事务的投资管理部。投管部成立于1998年，但具体运作整合事宜是去年10月。投管部是青啤与目标企业谈判结束并准备签署协议时，才开始介入。

　　---变易

　　复合式营销网络。集团下属自己的销售公司，并在全国范围设立40多家分公司，各事业部转变成独立法人后，可单独设立销售公司，各购并企业基本上是"产地销模式"，对购并企业划定150公里"基地市场"，再根据销售产品的差别，避免各销售公司之间的正面冲突。

　　一个企业的品牌是多元化的，不该是单一的。

　　于是，青啤设计了不动摇的“金字塔模式”，这样一个涉及到产品结构和品牌划分的模式将用于解决青啤在整合期的品牌混杂问题。因此“金字塔模式”把青岛啤酒作为塔尖高档酒，其他各子公司生产的当地品牌作为塔基或塔腰的中低档酒，整个结构称为“青啤系列产品”。