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“我理想中的模式，起码是飞利浦在中国的所有高管都有一种共同的气质。”飞利浦中国区副总裁徐承楷说。他对飞利浦此前和现在的状况丝毫没有隐瞒，———这是一个分歧很大的企业，不要说员工，就连高管，也确实没有在企业一种独特的文化熏陶下呈现出同样的气质。
“在过去的10多年里，飞利浦中国是多头马车、各自为政的运作。”他有些遗憾地说
。但挑战和兴奋点也正是基于此。
此前，飞利浦在中国的很多部门都强调立刻出现结果，而现在，人们开始关注分歧，关注分歧带来的新的变化，人们开始思考，什么是可以维持企业长久和永续经营的文化。
长期从事管理工作的徐承楷，对公司战略如何影响员工有着很深的认识。
在庞大的飞利浦里面，照明、小家电等产品其营业额虽然是有限的，但却在市场中牢牢占有一席之地。“当它的市场饱和以后，就是合理程度的成长过程。”徐承楷用了一个比喻，“就像一头奶牛一样，你总是能挤出奶来，是舍不得丢弃的。”而半导体行业，则是极为容易受到全球经济走势影响的。它是影响业绩的主要部分。第三个部分，就是飞利浦的消费电子，这也曾经是媒体争论的焦点，飞利浦到底要不要轻装上阵，拿掉这块业务？“它是旗舰，是航母，是能否领航的，当然最好也能够创造利润。”
“后两块业务的起伏很大。”飞利浦着手寻找新的方法来降低风险。一个重要的策略就是从去年开始实施的“轻资产”策略。固定资产投资被减少，很多流程被外包出去。
此外，飞利浦开始了消除不必要的分歧和矛盾的“一个飞利浦”策略。徐承楷直接管理的人力资源的联合服务中心，就是“一个飞利浦”策略的演绎。所有的策略型人力资源工作，都集中在这个中心里，而所有的运作型人力资源工作，则逐步实现外包。徐承楷说，后者就都如同每户人家开门的七件事情一样，哪一样都不可缺少，但哪一样都不是必须时刻注意的问题，因此，可以进行外包。“包括IT、财务、人力资源等等支持部门，都可以集中起来，成立联合服务中心，帮助公司实现‘一个飞利浦’的战略。”
联合服务中心对成本的节约也是非常明显的。“这个联合服务中心，去年比前年节约了15％的成本。”徐承楷说。
很多跨国企业把人才本地化作为企业在所在国发展的关键要素早早地开始推行。而飞利浦是在转型过程中开始提出这个概念的。
是不是有点晚？
徐承楷解释说，飞利浦虽然在中国最高层的200名管理人员中，仅有20％是本地人才，但这并不表明飞利浦是从现在才意识到人才需要本土化的。
“这是一个很微妙的过程，你必须掌握好时机和火候。”为此，飞利浦甚至在去年专门委托了一家咨询公司帮助搜集一些数据———在华的15家跨国企业，它们高管人才本土化的程度究竟怎样？
结果显示，平均值为18％。“时机还不成熟，本土化可能会失控。”徐承楷担心，由此可能会加重公司培养人才的成本和负担。
在徐承楷的日常工作中，与员工的沟通占了很大比重，飞利浦转型中所涉及的变化，都需要他的团队的积极配合，给予员工最准确和及时的信息。
“我们希望在2007年时参与最佳雇主的评选。”徐承楷的这个目标似乎有点远，但他的想法是，先塑造雇主品牌，再培养合格的领袖人才，以及为所有员工提供合适的职业发展计划，计划的最终完成，可能会实现他的愿望———有共同气质的高管，甚至是有共同气质的员工，但这些都需要时间。
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