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北京《财富》论坛刚刚落下帷幕，227家中国企业直接参加了此次论坛，关注论坛内容的企业更是数不胜数。如朝圣般聆听了500强企业财富理想和公司治理经验等讨论后，不少中国企业对500强更充满了憧憬。更多企业许了500强一个未来：3年、5年甚至是10年后，一定要进入全球500强。
500强吸引着中国企业，巨大销售额和企业规模吸引着中国企业，500强究竟强在哪里
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不仅排名吸引着中国企业，追求企业规模和行业影响力，也成为一些企业的目标。据来自CEC的消息称，该集团将于近日合并长城集团。CEC即中国电子信息产业集团，系前电子部旗下的企业合并而成。新公司总资产将超过1150亿元，职工总人数约16万，将成为中国最大的IT公司。
有评论说：“新公司将成为跨电子和邮电两大体系、集投资研发生产进出口于一身的超级巨无霸。这也将成为大企业战略的一个里程碑事件———从此，超级大企业开始成群结队地出现了。”
“500强”就真的“强”？
业内专家认为，中国的大企业战略并不是说企业越大越好，还是应该从自身的实际出发，达到规模经济。一些企业集团认为与国外大企业相比，从资产、销售额等方面看，自己的规模都很小，就误认为自己的企业规模不经济，以为把相关企业放在一个企业集团中就实现了规模经济。
实际上，企业应该“先做大”还是应该“先做强”，是一个老掉牙的问题，一点也不时髦。老生常谈的问题之所以还有再谈的必要，是因为其命题中蕴涵着真理的内容，对实践极具指导意义。
对于这个问题，理论界一致的公认是：企业应该“先做强，后做大，大而不强是虚胖，虚胖的企业难以做强、做久”。但企业界的行为却告诉我们：企业应该“先做大，后做强，在做大的过程中解决做强的问题”；股市上、报纸上、电视上，铺天盖地到处是“合并重组”的企业行为。
2004年《财富》500强排行榜，暴露出中国企业的缺憾。凯洛格管理咨询公司执行董事王玥分析中国企业的弱势不只体现在数量上：“就入选的16家企业来讲，无论是在企业规模还是经营效益上，仍有待进一步提升。”
中国入选企业的一个基本特征，就是员工人数众多。在2001年《财富》500强排行榜“雇员最多”一项中，中石油排第一、中石化排第三、国电排第四，这就是明证。
自1995年以来，500强中变化最大的当属中国企业。对此，很少有人提出异议。1995年仅有3家中国企业入选500强，2001年已有11家中国企业入榜。不过，通过《财富》500强排行榜来看，还是美欧日企业“三足鼎立”，说它们基本瓜分该榜也不为过。而作为美、日、欧经济三极之外的另一大经济实体，我国虽已有16家入选企业，但怎么看也不算多，这说明中国企业在世界经济舞台上的实力仍稍逊风骚。此外，入选500强的中国企业在行业上的单调，也足以反映出中国企业从总体上而言大而不强、强而不全的尴尬。粗略统计一下，2004年《财富》排行榜的前100家企业所涉及的行业包括汽车、金融、炼油、贸易、保险、电力、计算机、电子电气、烟草、银行、航空、娱乐、食品、电信、医药、证券、家用化学、水务等诸多行业。而中国入选企业从行业来看，主要分布于石油石化、银行、电信等行业。这表明，在500强的名单中绝大多数的行业里，还没有中国企业的名字。
而且，从中国企业的这种行业分布来看，我们不难发现，入选的企业都是垄断程度较高或行业壁垒较高的企业。王玥说：“不少企业很大程度上是靠着几十年计划经济时期所积攒的庞大规模优势得以打入500强排行榜的，它们的市场竞争力跟同样上榜的一些国外企业相比，存在明显的差距。苛刻一点说，它们的资产来自祖宗留下的遗产，并不全是自己挣来的。”
有专家明确指出：不要认为自己进入500强就能逞强了，必须尽快地在提高自身的市场竞争力、服务竞争力、品牌竞争力上做出几篇像样的文章。
先做大？先做强？
企业在究竟该做大还是做强的问题上，长江商学院战略学教授曾鸣表示，作为战略选择。无论是“大”，还是“强”，都应该依照不同的企业来要求。
“首先，战略最重要的是差异化。不同的企业应该有只适合自己、不容易被模仿的战略。‘迅速做大做强’不适用于所有的企业，因而只能是一句励志的口号，而不该放在企业的战略里。”
他认为，“做大，做强”本身就隐含一个战略选择。“因为既大又强只是一种理想状况，在很多情况下是不可能实现的。至少还有其他三种可能：‘大而不强，强而不大，既不大也不强’。”
通过对中国企业的调研，曾鸣发现，在“大”与“强”的选择问题上，很大部分中国企业家的思路可能还是迅速做大，然后期望可以做强。而缺乏战略上的积极安排，这种期望往往落空。
“其实从企业发展的角度来讲，做强才是根本。做大不过是结果。只有强的企业才会真正做大。一个企业最终能否做大，要受很多条件的制约。另一个中国企业常见的口号是‘做百年老店’，同样的理由，‘做百年老店’应该是企业发展的自然结果而不应该成为企业追求的目标。”
曾鸣总结，从企业发展的角度讲，做强才是根本，做大不过是结果。只有做强的企业才会真正做大，一个企业能否最终做大，要受很多条件限制，比如人文环境、社会环境、国家整体规模、世界经济一体化情况，以及行业本身的特征。“一个强大的企业，必然会逐步发展到一个比较合适的规模。这个规模可能很大，也可能不大，因为最合适的规模是由企业所在的行业性所决定的。”
正是在这个意义上，哈佛商学院西蒙教授所写的《隐性冠军》才会有醒世的借鉴意义。因为的确有一大批不大却是很强的世界级企业，他们在自己特定的领域内已经达到了最佳规模，同时占据有霸主地位。盲目扩张只会降低效益，带来失败。一味求大是很危险的，虽然有时为了抓住机会，需要迅速做大。但企业必须清醒地认识到做大与做强有不同的要求。
当外界广泛在为宝钢入选《财富》500强叫好时，宝钢董事长谢企华却有着另一番居安思危的观点。“世界500强，我们把它称为世界500大，因为它评价的依据是营业收入，500强只是规模强，不是规模效益强，大不等于优，排行不能完全代表真正意义上的强。宝钢虽然进入了500强，但是和世界500强中的其他几个国际钢铁巨头相比，宝钢还有很大的差距，尤其在新技术的研发能力、企业核心竞争力、高精尖的专业人才、国际化经营能力等方面差距明显。宝钢必须迎头赶上，否则就有生存危机。”
谢企华的这番话不知道会不会给摩拳擦掌准备进军《财富》500强的企业打一针清醒剂。
根据瑞士德勤首席执行官白礼德的预测，到2010年，中国企业将占500强的50席。但他对中国企业走出以往的定位给出了自己的建议。他认为，中国企业要想成为500强，必须摆脱靠低成本取胜的套路，开发强有力的品牌和提升产品附加值，同时在市场营销和产品创新方面与众不同；必须为公平竞争做好准备，不能依靠行政手段保护市场；必须达到世界级企业的管理标准。
长虹之痛
2005年4月16日，星期六。四川长虹公告2004年年报：2004年全年亏损36.81亿元，每股收益-1.701元，全年实现主营业务收入115.39亿元，同比降18.36％。2003年年报显示，长虹对美国APEX公司的应收账款达到44.46亿元。
是什么导致了中国彩电之王、曾经中国最红的企业落到如此下场？真的是应收账款拖垮了这个巨轮吗？
长虹是靠规模经济成功的典型。长虹的规模战之路走到今天的地步，我们又该如何思考规模经济？中国企业的规模之路何去何从？
依靠价格和规模，长虹成为“中国彩电大王”。中国的彩电业迅速膨胀成为强大的彩电制造国。可中国彩电业在单纯追求规模效益的路上狂奔，而忽视了技术和制度的创新。中国彩电业一直没有自己的核心技术，走的是模仿和引进的老路，产业和产品结构不合理，低层次重复建设恶性发展。其结果是中国彩电业像沙聚而成的巨人，大而不强。
王玥分析，这种粗放式经营模式的特点是：片面追求规模，在竞争上以生产规模和销售规模为指导，并希望以此来提升企业的竞争力。而这种模式上升到战略层面上来，就是表现为战略上缺少差异化。
这些情况给人留下的印象是，在规模优先和盈利优先这两个选项之间，长虹似乎更钟情于前者。长虹公司显然只把重点放在了销售收入的增长和资本规模的扩大上，而未能对资本的利用效率即其周转状况予以关注，从而导致了资本利用率和资本回报率的双双下降。追求规模和市场占有率，盲目扩大生产，却忽视利润率的增长，这其实也是现在很多家电企业的通病，不独长虹为然。经营贪大求全，外表看来做得很大，其实缺乏深层次的竞争力，只能在一个很低层次上与对手竞争，盲目的价格战也成了其遮羞的外衣。
在这种经营策略的背后，企业或许也有诸多的无奈。因为作为大股东的地方政府关注的往往是就业和企业对本区域GDP的贡献，而后者又主要体现在工业生产总值（包括销售额和库存）上。如果大股东对企业的影响过于强势，企业在设定自己的经营目标时选择余地可能就很有限了。
“在这种经营模式的指导下，家电企业不是去追求利润的最大化和利润的持续增长，而是追求缺乏足够利润支持的市场占有率。而要实现市场占有率的最大化，家电企业必须以更大的规模和更多的产品以达到渠道、生产、营销资源的共享与整合。”
“大”还是“强”，不同的企业可能有不同的选择，中国企业如何在激烈竞争中生存下去，仅有排名的“大”显然是不够的，能够久居《财富》榜的企业，肯定是利润大过规模。
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