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迈克尔·厄尔
“当一个企业的管理人员和知识员工离职时，企业会失去相关的知识和有价值的资源，企业遭受很大的损失，于是，20世纪90年代，知识管理浮出水面。
但许多企业承认，企业内部的知识尚未得到妥善的管理，因此知识管理的成功似乎难
以企及。作为知识管理的核心人物———首席知识官要想成功管理知识，便是最终让自己失业，让企业受益。”
20世纪90年代初，知识管理还是一个令人兴奋的新概念。当时，这个概念被咨询顾问和几位管理大师大肆推崇，又被学者们视为探究与剖析的重大课题。结果，对于究竟何为“知识管理”，各方莫衷一是，难以形成共识。然而，企业及其管理者往往还是被其吸引。他们争辩说，既然当今是在知识经济中展开竞争，他们就应该高效率和有效地管理知识。某些企业还设置了“首席知识官”(CKO)这一新的行政职位来主持这方面的工作。还有一些更实际的因素推动着知识管理的发展：首先，有些企业认识到他们对知识的管理不善。他们在管理者离职后就会失去相关知识，或者不善于把公司特有的知识转化为新产品或更完善的流程。其次，还有一些企业感到他们根本不了解自己掌握着什么知识，希望改进员工间的知识交流与分享。第三，少数企业具有战略眼光，认为知识乃竞争之本，他们通常会说：“我们不是一家医药/金融服务/信息技术企业，而是一家知识企业。”
大多CKO已不存在
然而，接近15年后，有关知识管理的美妙许诺仍未兑现，达到既定目标或创造可持续价值的成功案例寥寥无几。参观那些自称知识管理获得成功的企业时，常常能看到一些东西虽有一定价值但缺乏持久效用。多数情况下，企业只不过是把一项新的IT应用重新包装，称之为知识管理方面的创举。1998年，我在《斯隆管理评论》发表的一份研究报告中介绍了20位大型企业首席知识官(CKO)所开展的工作。如今，这些CKO的职位大多已不存在，在我们完成研究之后两年内有一半以上的CKO已经离职。换句话说，知识管理是一个撩人心动的概念：它依然吸引着许多人，但成功却是那样的难以企及。即便要定义这个概念也并非易事。也许，这是因为知识管理本来就是难以捉摸的无形资产。
四个时期与四个问题
知识管理的演变经历了四个时期：20世纪90年代初，战略上的高谈阔论风行一时：在瞬息万变的后工业经济中，知识是“创新的源泉”和“竞争力的必备条件”。可是，当首席知识官获得任命准备开展与知识有关的工作时，他们几乎没有现成的模式可以借鉴。于是在第二个时期，一些旧的IT理念和某些培训计划被包装成“知识管理”活动。无论就理论或实践而言都不成系统。时至20世纪90年代末，知识管理进入第三个时期，即技术主导时期。企业内联网、门户网站和搜索引擎等主宰着有关知识共享的思维。这恰恰证实了某些企业主管的疑虑，即知识管理只不过是“又一起IT炒作”。不过，在今天，知识管理仍然列在企业议程上。人们认识到：在产品创新、流程改进、战略决策以及客户关系等方面，知识确实能够成为竞争优势的来源。另一方面，人们也承认：企业内部的知识尚未得到妥善管理。因此，当今的企业主管们应向自己提出四个基本问题：到底什么是知识管理？我们应如何着手，从何处着手，才能使其奏效？这一次，决定知识管理成败的因素是什么？最后，我们是否需要首席知识官？
首席知识官奇怪的使命
我们对首席知识官的研究表明，这些人大多掌握多项技能，职位描述比较笼统，职业经历丰富。他们通常由首席执行官任命，但必须定义自己的职责，并制订出企业知识管理的议程。其角色集企业家、咨询顾问、技术专家和设计师于一身。他们大多数人任职时间不长，主要是因为首席执行官的更迭，有时也是因为公司提前宣布知识管理已获得成功或自己被管理咨询公司挖走。既然他们并不认为自己在企业内部的职能是永久性的，所以就不得不迅速聚集资源，为有限的任期做出计划。就此而言，知识管理就像质量管理等其它职能一样：需要有人发起，然后需要某些外力，但最终企业内部留下的知识管理者将是那些一般的管理者。因此，在知识管理开展伊始，首席知识官或类似职位可能是必要的，但他们的目标应该是使自己失业，并让企业长期受益。（夏天／编制）（来源：金羊网）
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