文/刘龙静

　　专家评审 | 吴胜涛

　　德勤中国区人力资本咨询总监、华北区总经理

　　观点1：入职教育多，不分专业招聘的公司内部培养系统通常好

　　很多不分专业招聘的企业，比如宝洁、华为、麦肯锡，都是靠内部管理系统把学生培养为需要的人，这是一个再教育和职业化的过程，能帮助学生非常快速地转换。这种公司入职培训也比较长，他们基本上可以培养你在未来工作中所需要的各种技能。如果第一份工作选择了这样的公司，能为你打下迎向未来的核心能力。

　　观点2：越是培养基本能力，越要走中长期

　　要有进取心，这个进取心不是我马上要怎样，而是在职业道路上有中长期发展规划。越是适合做第一份工作的地方，实际越会系统地培养你，这种培养往往是个长期的过程，你想做两年再去考公务员，或者创业，那两年学不到什么效果。

　　比如华为，设有华为大学，入职有2～5个月不等的培训，分文化培训、产品培训、与岗位相关的技能培训等。销售人员的有关培训就有数十门课程，并且主要来自内部讲师、自制教材和录像等，驻外人员还有语言培训，基本做足了上岗准备，如果你没有长期的职业规划，就会觉得花这么长时间去学习很难理解。

　　PART4 投出你一票

　　一家“50佳”是如何生成的？

　　此次活动，共有157家企业填写了“报名申请表”。根据报名表中可核查部分，我们从中筛出90家，以智联招聘和新浪财经作为公共平台交由大众评选，同时以邮件形式发送给《职场》数据库中47519个地址，最后将结合专家评审团和高校就业机构的意见，将三者分数加权平均得出总排名。

　　截至发稿，投票还在继续，你还有机会更改结果，但这并不妨碍我们带你去了解这些公司。

　　“50佳”制造流程

　　报名阶段 9。1—10。14

　　根据历届“50佳第一工作场所”评选结果、其他知名雇主品牌评选结果、大型招聘网站简历投递排名、第三方人力资源机构和调研公司的推荐、2009年最受Young Professionals欢迎的网站和出版物上高曝光率企业排名，向这些企业寄送申请表并电话沟通。此外，也接收自动报名。

　　初选阶段 10。15—10。30

　　“50佳第一工作场所”工作组对报名企业所填写的内容进行核实和整理，根据报名表所填写信息，选出90家企业进入决选阶段。

　　决选阶段 11。1—11。30

　　由主办单位《职场》邀集人力资源咨询机构专家、业内资深人士以及学者组成专家评审团，根据报名表问卷对企业从各方面进行探讨，每位专家评审有权力推荐8名他们认为在业内人力资源方面起表率作用的“50佳”；高校就业机构也会就他们与企业合作的经历为他们认可的“50佳”加分。同时，大众在网络上对候选企业进行评选，并在点选的同时自愿填写一份针对年轻人就业观念及其心态的调查问卷。最终网络投票，专家评审团推荐，高校就业机构推荐将按照7∶2∶1的比例加权平均，得出最后“50佳第一工作场所大奖”排名。

　　颁奖典礼 12。16

　　“2009年第三届—50佳第一工作场所”颁奖典礼。

　　如何审核一家公司？

　　在这样的经济环境，信息最关键。所以今年的“50佳第一工作场所评选”，我们以多种形式向你展示公司信息，并解读这些信息。

　　此文报名企业需填写一份包括Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、附加项四个部分，共100道问题的报名表。

　　其中部分I是必答，企业基本信息、营收额、员工数、平均年龄等信息。

　　部分II是选填信息，从实习生(AboutInternships)，申请和雇用(Applicants & New Hires)，薪酬和福利(Salary & Benefits)，工作环境(Work Environment)四个方面衡量企业的人力资源政策。

　　部分III包括“人力资源负责人观点”和“员工观点”。“人力资源负责人观点”即请企业人资别就“企业吸引力何在”，“对Young Professionals的看法”，“自己对公司的感觉”三问题做出开放式回答。而“员工观点”以盖洛普经典问卷Q12做范本，问卷以员工自问形式考察了企业管理优势的12维度。我们请企业提供给我们内部10位刚参工作1-3年内的员工邮箱，我们随机抽取3位发送问卷收集答案。

　　件则提供了9方面的选择，由公司按实际情况向我们提供各种类型的图片、音视频、文字资料。

　　1、怎么看薪水？——报酬取决于价值

　　对于Young Professionals来说，他们并不了解公司的情况，有时候高薪和企业口碑成了吸引他们的主要原因，于是很多企业说“薪水不是最重要的。”毕业生也这么说。不过我们并不做如上建议，薪水是维持企业人力资源竞争力的重要手段。况且，虽然我们工作的意义并不是为了自己过得更好，但是我们工作的意义是为了让我们的家人过得更好不对吗？薪水可以带来信心和成就感，是我们自食其力的成长标杆和学有所成的证书。

　　最后的最后，都说不用花钱买的东西不是好东西，低价买入的劳动力公司也不会安排你做太有价值的事，不是吗？不过如果工资不多，也要想想是不是被培训费用减去了呢？

　　2、如何看员工流动率？——具体问题具体分析

　　公司走掉的人数加进来的人数的和，除以总人数就是“员工流动率”。“员工流动率”要在行业里找到一个参照系，看数据才有意义。也根据职能部门的不同而略有差别。通常，销售部门的比例到20%左右，也是正常的。但如果研发或者行政到这个比例，就不正常了。同时也不是流动性越低越好，如果保持在5-10%比较好。太低的话，可能没有淘汰表现比较差的员工的机制，后来表现好的员工也就上不去。

　　3、如何看评估和激励？——能改变行为才能改变思维

　　进入公司后，你的思维模式是和公司的评估和激励方式息息相关的。一个案例是，施乐作为复印机技术上绝对领先的企业，为什么在和佳能的竞争中落败呢？因为他们关注的目标不同。

　　在客户服务方面，施乐衡量的标准是“我们从接到报修电话到完成修理的时间要不断缩短”，而佳能认为“复印机坏了，修得再快也是让人不高兴的一件事”，所以除了每6个月有一次正常的保养之外，他们要求的最佳绩效是不用去修复印机。

　　你衡量什么，员工就关注什么，他们看到的往往不是最后能达到客户满意的点，而是你的衡量标准是什么。所以施乐员工的思维模式是注意报修到完成修理的时间，而佳能员工关注产品质量，这就是本质的差别。

　　培训并不能改变员工的思维方式，首先要改变他的行为，然后才能改变思维。而从评估上，可以看出他们会如何改变你的思维。

　　4、如何看招聘要求？——不要小看“虚无缥缈”关键词

　　“比如一上来就要能抗压，那估计是需要你能经常加班。这样的文化多少让人觉得压抑。招聘时候一些素质要求，是能反映出用人理念的。”智联招聘资深职场顾问郝健说。

　　员工能力是通过招聘决定的，“你要什么样的员工”往往体现在招聘要求上。比如壳牌的招聘分析，对于商科的学生，他们评估能力、成就力、关系力三项。能力：包括智力、分析和创造能力，要求能快速学习新东西、辨认问题、做出判断、建议解决方案。成就力在于申请者能显示出足够的热情、活力和信心，是那种总能把事情办成的人。而关系力指在多样化团队中与其他人有效合作的品质和能力。技术类毕业生且申请技术类工作的候选人，他们会多评估技术才干，即对技术问题的理解和解决方法，配合敢于迎接技术挑战的真诚热情。

　　现在大部分公司在挑选员工时，都是能力导向，而非被一些硬性信息所拘泥，比如专业、性别、籍贯、学历。除此之外，出于对员工的工作要求，公司还会考察一些性格特质，比如西南航空在招聘员工时，要求员工忠诚、稳定，因为对它来说，员工的一个重要能力就是操作上的标准化。所以他以态度为基准进行招聘，如果招聘飞行员，飞行技术达到85分就够了，剩下的完全看态度个性是否和公司对应。所以，你应该对公司看中什么有所理解，这通过哪些公司价值观关键词可以窥得一斑，比如壳牌——“我们的企业文化是诚实，正直，尊重他人，无论在哪里参加我们的工作，天才、动力和雄心是我们所期待的”；GE——“我们的价值观和公司文化是专注对外， 思维清晰，富于想象， 开放大度， 具有专长”；陶氏化学——“推崇多元化和融合(Diversity and Inclusion)”

　　招聘中看重的因素和他们人力资源策略的一整套理念都是契合的，比如西南航空重视团队合作，所以他们的招聘的一个重要渠道是同事介绍，大家对于自己介绍的人，往往更愿意支持和配合，也会多教给他们东西，所以无形中降低了人员流失率和培训成本。

　　如何看“人力资源负责人的信”？

　　——他把对象当成人还是当成事

　　人力资源的素质和思维当然很大程度反映了公司人力资源策略，正是他们向公司决策层在人的问题上献计献策，并且尝试换位思考，上下沟通。他们每日重复着薪酬、绩效等等表单，但同时，他们是否有激情和使命感，这决定了他们的工作是“完成”还是“出色”。

　　所以我们邀请繁忙的人力资源负责人回答三个简单问题。从中不但可以看出公司对问卷的重视程度，看出他们看待事情的角度，更重要的是，能看出他们的思维逻辑。他们到底是只做“人事工作”，从表格和制度的角度去看，还是以员工的、人的视角去看？他们的“人性化管理”是说说而已，还是投入感情和体会？他们把完表当成一项例行公事，进行报告，还是所有细节都投入热情？公司到底有没有成体系的框架？

　　这些框架和理念是否得到了有效的沟通，这些都可以通过人力资源负责人的信体现出来。万科的条理化反映了人力资源良好的素质，他们善于总结，他们的回答你在最新的《哈佛商业评论》上可以看到，而不是管理上的老生常谈，务实而有效是他们回答传达出来的信号。陶氏化学和山特维克的回答体现出来的对人的重视力透纸背，他们是从人的体会的角度，从宗旨和原则方面，而非政策方面进行解读，问卷中体现了换位思考。

　　壳牌和欧莱雅超长答卷的热情和认真超出人的想象，同时回答的系统性以及独特性让我们都受益匪浅。

　　关于审核一家公司的其他建议

　　1、来封CEO的信看看！

　　让你在这家公司的朋友给你一封他们公司CEO写给他们的信看看。至少我就看过我的同学在麦肯锡的老板在经济危机时刻写给他们的信，务实、透明、有力，你马上会洞察这家公司的风格，同时知道你是否会被吸引。

　　《哈佛商业评论》的专栏作家西尔维娅·安·休利特，最近一篇名为《如何激励草根员工》的博客中就对公司高层领导对全体员工的激励提出了具体要求：“无论领导人选用什么工具来接触和激励基层员工，他们的话语都必须实实在在。不要空喊口号，比如‘干得好极了’或‘我们能行！’之类的，而是要制定出具体可行的目标。要倾听员工的问题，然后提供实用的解决办法。要通过分享你自己的经验教训来指导员工，表彰团队的付出，并对切实的成就予以奖励。哪怕只是简单地道一句‘谢谢’，经由高层领导人口中说出的效果也大不一样。”

　　她提供了一个标杆——家具设计公司Knoll总裁兼首席运营官(COO)林恩·厄特(Lynn Utter)。“她每星期都会给四位高管发送电子邮件，请他们从自己的团队中选出业绩堪称典范的一名员工。然后，给这些员工打电话，对他们的具体成就表示感谢和祝贺。”

　　“创新不是有了钱就行，”1998年，乔布斯在《财富》杂志(Fortune)上说，“它取决于你有什么样的员工，你如何领导他们，以及你对它领会到什么程度。”

　　“这话说到了点子上。领导人的工作不仅仅是控制支出、会见客户、向投资者汇报、达成交易。领导人的工作是确保让员工知道你在做什么。”西尔维娅写道。

　　2、人才储备计划到位吗？

　　德勤中国区人力资本咨询总监、华北区总经理吴胜涛认为那些在乎人才储备的公司才是重视人才的、有竞争力的公司。“很多公司经常说找不到人才，或者说人才不够，这大都是公司本身就有一些问题，好的公司不但能够从外部找到合适人才，内部也会有人才储备。从操作层面上来说，公司会培养自己干部梯队队伍，训练下级员工具备上级管理层的能力。比如，有目的地训练员工作项目经理或者是经理的能力，一旦经理位置空缺，下面的员工就能够很快顶上去。”

　　3、HR部门强大吗？

　　智联招聘资深职场顾问郝健告诉我们，HR与员工数量配比也是参考，“一般而言70~80人配一个HR这样的比例比较合理。”

　　4、离职员工什么评价？

　　“同时看看员工反馈，甚至是离职员工对公司的评价。”郝健说，那些离开公司一段时间的员工对公司的认识反而更加深刻和有比较。

　　5、内部沟通机制好吗？

　　这一代工作者对工作反馈的要求更高，他们希望得到及时反馈。所以吴胜涛还教我们如何去看公司高管和中层、中层和基层员工之间有没有良好的信息沟通机制。比如，遇到问题的时候，会不会向员工解释，做员工访谈？绩效调整、薪酬调整的反馈，会不会主动和员工沟通？有没有设立一些沟通渠道，比如设立总裁信箱，员工开放日？发年

　　终奖和加薪时，会以当面发放，同时进行沟通的形式吗？有没有硬性规定保证沟通的落实？比如德勤规定合伙人必须定期对员工进行一对一的辅导和沟通，一年不小于10小时，并且让员工来填写沟通记录。现有的每年一次的年中或年终评估已远远达不到他们的要求。

　　6、问我们！

　　当然，最了解公司的方法就是做记者喽，我们有机会和公司人进行接触，他们的语言、个人风格、对自己的设计和想法、职业决策，都帮助我们了解这家公司的文化。同时，举办这次“50佳”也让我们觉得受益匪浅，还有什么比这样一份冗长的报名表更能考验公司日常人力资源策略的完备，考察企业公关部、人力资源部等内部沟通的高效和通畅呢？

　　所以我们感谢这些公司(排名根据接收问卷日期)，他们的专业、敬业、高率和坦诚让我们感动和获益匪浅：SMC、EMC、艾利丹尼斯、UPS、趋势科技、英特尔、北京香港马会、挪威船级社、DHL、欧莱雅、诺基亚、合景泰富、壳牌、陶氏化学、拜耳、万科、DHL、葛兰素史克、山特维克、中德安联、雅诗兰黛、李宁、阳狮锐奇、安永、阿里巴巴。

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