但是即便在奥尼尔还在任时，媒体在为他高唱赞歌的同时，也会提及其性格中不易被人发现一面：猥琐和残酷的个性。比如，一位高管在媒体发布会方才得知自己被解雇，为此评论道：“奥尼尔是个卑鄙、无理的家伙，他最终导致了美林深陷次贷泥潭。”Win Smith是奥尼尔的主要批评者之一,在奥尼尔掌权时，于2002年离开美林。

　　毫无疑问，赛恩显然是故意通过好好先生的姿态令人们在对比他和奥尼尔时更容易做出判断。“他在很早的时候就意识到这是一份基于人的工作，首要做的事情就是营造一种人们互相尊重的氛围，在这个组织中，无论从事哪个职级工作的人都要明白，CEO是个懂得尊重人的人，”Smith说。

　　在整个公司范围内，赛恩抓住一切机会表现他的善意。在公布收益之前的两天，他飞到亚利桑那州会见美林分支机构的管理层，其时，他们正召开一年一度的“秘密集会”。Bob McCann，作为全球财富管理的“头儿”，是其他经纪人的老板，他回忆说，赛恩为了参加晚上的鸡尾酒会，下午就到了公司，晚会持续的两个半小时内他一直都在，“还佩带着自己的名牌”，McCann特别强调道。第二天一早，赛恩发表了大约20分钟的讲话，接下来又花了25分钟回答问题。剩下的时间直到周三晚上飞回纽约之前，他都在认真倾听别人的发言。 其间，办公室的电话一直不停，“人们想知道，公司顶层的这位大人物是可以接近的，你可以跟他谈话，感觉他能理解并融入这种文化，”McCann说。

　　“文化”这个词在美林被经常提及，那感觉就像怀旧的纽约客在讨论Polo Grounds球场。为了刻意地模仿高盛，奥尼尔对美林的传统文化弃若敝履。他无视美林的交易风险，买进次贷证券，并且在公司内慢慢地灌输一种残杀的风气，把以往美林过分互相亲密、共同掌权的传统抛至九霄云外。

　　而赛恩去纽交所出任CEO之前，曾经在高盛工作了24年，现在却努力重新引入被奥尼尔深恶痛绝的“美林妈妈”(Mother Merrill)的传统文化，力图达到奥尼尔的前任、2001年将权杖交给奥尼尔的前CEO David Komansky在任时的程度。为此，赛恩甚至会见了奥尼尔，“为了理清他的思想、听听他的见识和建议。”他并不粉饰他们之间的谈话，只是说他们之间的谈话是“建设性的”，并拒绝讨论任何关于他前任的问题，他永远的答案都是“无可奉告”。

　　赛恩显然认为他的前任深刻误解了高盛的文化精髓。的确，高盛在从事某些高风险的业务，但是开展这种业务的前提是在一种将风险管理置于无上地位的氛围中。奥尼尔忽略了后面这部分。所以赛恩在将美林“高盛化”的过程中有着与奥尼尔不同的策略：他正努力分解那种令各个部门相互孤立的层级管理结构。他改进薪酬体系的办法也来自高盛，完全摆脱了奥尼尔时代“人人为己”的薪资结构。尽管“每个人都在从同一口锅里舀汤”的做法已经被证明是导致传统金融机构人才流失到对冲基金的原因之一—在对冲基金届，风险管理通常被视为成就辉煌业绩的绊脚石，但同时这也是迄今为止高盛没有被复杂的新一代金融工具所左右的原因。

　　“高盛战士”

　　如果赛恩看起来是个严肃的、来自小城镇的人，那是因为他本来就是。赛恩的父亲Alan是一个奶牛场主的儿子，靠自己的努力成为一名医生。赛恩医生在伊利诺斯州Antioch行医。此地在芝加哥以北50英里，靠近威斯康星州边界，是座保守的小镇。赛恩成长的岁月里，这里不过新添了一些轻工业，大体依然保留着上世纪五六十年代的风貌，冬季可以在Wilmot山脉滑雪，而夏天则可以把凯瑟琳湖当成家。