约翰-赛恩：驯服美林(3)

　　在纽交所征战了4年后，赛恩在2007年12月1日来到美林。他当时给媒体的印象是个大脑袋又缺乏幽默感的家伙—看在上帝的份上，他竟解雇了纽交所的理发师！不过，赛恩毕竟恢复了纽交所在公众中的形象，并将之带入了电子交易和全球市场时代。

　　当赛恩正在纽交所巩固他的变革成果时，美林的麻烦爆出。表面上看，美林似乎正在遭受和纽交所类似的痛苦：问题百出的管理层以及一个数额巨大的薪酬体系，再加上愚蠢、贪婪和傲慢。

　　但实际上美林的问题要复杂得多。拜其层级繁复的官僚体制所赐，几乎所有曼哈顿下城大银行的弊病在美林都可以看到。除了其规模庞大、对市场周期反应敏感的证券经纪网络外，它的业务范围还涉及自营交易、对冲基金、私人银行、资产管理，以及一个庞大的投资银行部门。尽管大多数部门在奥尼尔治下已经被精简得只剩下皮包骨，并且正在产生可靠的利润，但所有人都在公司陷入危机的阴影下提不起精神。以投资银行家们为例，在过去的一年里这个部门表现不俗，但据统计，受固定收益业务(包括次贷部分)拖累，整个投行部门2007年税前损失达到163亿美元。到了赛恩来的时候，次贷崩溃已经将美林推到危机的悬崖边缘。据说奥尼尔在董事会不知情的情况下，便与美国第四大银行美联银行(Wachovia)讨论了并购的可能性，这一举动也最终助推了他的出局。

　　一位了解次贷内幕的公司高管指出，在风险评估和监管方式上的重大失误是导致美林深陷次贷危机的主要原因。加之，高管的薪酬是基于年收入增长状况的，这一制度令大家对风险视而不见；交易员的薪酬则基于他们自己经手项目的盈亏，他们根本不关心公司在做什么。这种情况令组织内各自为政，这正是赛恩着手要就解决的问题。“过去人们只关心自己业务的损益，并在此基础上获得报酬，”赛恩说。“我们要设法让人们首先关注公司在做什么”，这与高盛的模式非常类似。

　　当然，即便是人们享有高薪，也不能保证不做出错误的决定。First Franklin交易就是一个先例。2006年9月，次贷警报已经拉响的时候，美林仍然不顾一切地买下了这家规模巨大的贷款机构。Jeff Kronthal，一位美林固定收入高管，曾经反对这场收购，但他为此付出的代价是遭到解雇，现在他被赛恩作为顾问重新启用。

　　同类的状况屡屡发生，在富有赌博性质的业务和高风险金融工具上贪婪地投入巨额赌注以成为华尔街的通病，美林也不例外。“我们之前都经历过抵押贷款业务，”美林国际的一位前董事会主席、一位创始人的哲嗣Win Smith指出。“我们见证过巨大的损失。我们都经历过流动性的问题。”这些以往的经历包括1998年末由长期资本管理公司(LTCM)崩溃而导致的美林和其他银行的巨大损失。

　　赛恩曾经作为高盛驻长期资本管理公司的代表，参与设计了美联储主导的救援计划。他并不认为那次危机同眼下的危机有多少共通之处，但他注意到，长期资本管理公司濒临倒闭，导致市场失去信心，并杯弓蛇影地规避各种复杂的衍生工具，这同眼下的情形颇为类似。此外，赛恩和美林的其他高管都尽力不在公众面前批评他的前任奥尼尔，因为不论他们是否喜欢，显然奥尼尔的“幽灵”还盘旋在世界金融中心上空。就在一年前，奥尼尔作为晋身美国公司顶级管理层的凤毛麟角的非洲裔美国人之一饱受赞誉：尽管作风强硬，他仍不失为一位充满创新精神的CEO；曾轻车熟路地领导美林渡过了9/11之后的艰难时世—当时美林总部位于西街双子塔的对面；遭遇袭击后，美林反而实现跨境拓展，机构和业务遍布全球各地。“这些年，奥尼尔以非凡的智慧带领公司渡过几次危机，”奥尼尔时代至今一直担任美林的总法律顾问Rosemary Berkery说。