40岁以下的商业精英之变革者

　　变革者

　　汪华

　　谷歌中国远交近攻政策的落实者，正在向中国网络业展示一种新的扩张方式

　　文 《环球企业家》记者 骆轶航

　　如果说至今为止，谷歌在中国的产品仍新意欠奉，它至少已经为行业呈现了另一种业务拓展的可能性：以广结盟，实现战略上的合围。

　　不妨看看这家全球网络大亨在进入中国的第二年都做了什么：

　　——与用户数量广大的新浪和中国网通结盟，将自己的搜索框嵌入对方页面，从而触及中国 更广阔的用户；

　　——与中国移 动展开合作，获得很可能爆炸式发展的移 动搜索领域的主动性；

　　——投资

　　——与腾讯就搜索业务进行技术合作，成为腾讯、百度潜在竞争中的一根杠杆；

　　——与傲游浏览器、265网站导航及社区论坛软件供应商Discuz等未经正式公布的合作。

　　此种大手笔的“合纵连横”策略，并非谷歌中国所首创：谷歌在美国早已积极应用于与美国在线、MySpace的合作；但将它复制到中国，并非易事，这需要执行层兼具战略判断力、熟悉中国网络业生态且能与美国总部进行良好沟通。

　　在谷歌中国，负责与中国本地互联网伙伴结成战略合作，并亲历以上大多数战略合作谈判的，是年仅30岁的汪华。他正式加盟谷歌，始于2006年斯坦佛大学MBA毕业之后，不过一年时间。但这无碍于他被李开复称为“一个明星”，而谷歌中国区首席战略官郭去疾的说法则更为直接：“汪华签的项目数量与速度足以让我们的竞争对手睡不着。”

　　汪华和他的同事所带给谷歌中国的，并不止于外界所看到的流量和广告的增长，还有一个互联网生态系统。这就让它与其竞争对手百度恰成对比：当百度成为中国网络业最被恐惧的力量(想想它已经拥有了庞大的社区，已经展开了新闻业务，并可能进入即时通讯市场)，谷歌正以“远交近攻”的传统智慧，团结所有担心被百度危及的公司。

　　接下来，谷歌中国的思考是：如何使谷歌在目前的情形下进一步“去精英化”，沉潜到此前几乎很少涉足，但更为大众化的中国互联网市场。

　　“在Google创业”

　　1999年，汪华从上海电力大学毕业，进入上海电力公司电网监控中心工作。工作过于清闲了——上海市电网已经长达千日无故障运行，这意味着相关技术人员3年多才能有一点事情做——汪华于是辞职。

　　他曾闪念要创办一家互联网公司，而彼时风险投资尚未普及，这个想法最终流产。此后，他与朋友共同成立了一家为移 动和电信运营商以及通信设备商承接解决方案服务的外包公司，数年之内即达到上百人的规模，年营业额也达到数千万元人民币的水平。倘若汪华将这项事业持续下去的话，在通信业日渐复苏、外包服务产业渐成规模的今天，他本人甚至能获得更为可观的经济回报。但他转而前往美国斯坦福大学攻读MBA。

　　斯坦福的生活，被汪华总结为：白天上课，傍晚和同学喝酒、社交，喝到子夜时分，再回去读书。

　　像大多数斯坦福学生一样，尚未毕业时，汪华就一度获取了一家风险投资机构数百美元的投资，准备回国创办一家移 动服务或基于Web2.0的互联网公司，而几番考察后，汪认为大多数中国互联网公司的技术架构并非他所熟悉，又深感处于创业时期的互联网公司在中国的生存环境相当恶劣，于是及时退回了风险投资，转而进入Google实习。

　　此前并不为外界所知的是，今年一月谷歌与中国移 动达成的战略合作，早在2005年谷歌试图进入中国之初就被提上了日程。而第一份谷歌与中国移 动合作的建议书，以及在中国进行移 动搜索业务的调查报告，即出自那时刚刚进入硅谷总部实习的汪华之手——在当时，有过与移 动运营商密切合作经历，且对中国互联网市场颇为关注的汪，的确是起草这些报告的合适人选。

　　2006年9月，完成斯坦福学业并成为谷歌正式员工的汪华应招回国，而他的新工作，是称得上“当务之急”的提升搜索流量。

　　表面看来，以谷歌的声望和资源，找到一系列合作伙伴并不困难。但帮其结盟，并非一件容易的工作：执行者必须懂得在中国与谁合作是有价值的，同时，必须能够说服总部理解这些价值——汪华的优势就在于，他熟悉中国市场，而此前在总部的工作经验，又让他在推进一次合作时，知道该去找谁，用何种方式说服对方。

　　值得注意的是，这些合作除了提升谷歌的流量并扩充用户外，谷歌也在以其技术能力，和广告平台为不同的合作伙伴带来了积极的变化：以天涯社区为例——除了为天涯增添了两款基于强大社区用户基础的互动产品外，通过谷歌提供的技术支持，天涯社区目前的运行速度较之过去也有了明显提升。

　　比如与下载工具“东方快车”的合作，曾遭到来自美国总部的不解和质疑：东方快车一度捆绑过广告插件，而谷歌中国与有过捆绑的厂商的合作，显然违背了谷歌一贯奉行的“不作恶”原则。

　　对此，汪和他的同事们与总部沟通，并非试着告诉总部，这能给谷歌带来多少流量，而是帮助总部理解中国免费共享软件业所身处的困境：通过与谷歌的合作，这类软件和服务提供商能够获得合法的固定收入，从而可以规避强行捆绑安装的错误行径。而对谷歌而言，该合作的好处在于：它不但为谷歌拓展了提升流量与获取用户的途径，而且重要的在于，它帮助中国实现了互联网环境的净化——这样的提案，在称得上“理想化”的谷歌很快获得了通过。

　　“本地战略合作的拓展永远伴随着风险”，汪华对《环球企业家》坦承。而谈及如何获取美国总部对于中国本地化战略合作的支持，汪华认为首先是大量的反复的沟通，其次在于用牢不可破的数据说话，在合作模式的方案设计上，要“提出超出完备的标准”，并合理地预估效果，展示出合作的愿景。当然，总部对于个人及团队的信任和声誉评价也相当重要。“总体而言，这种沟通越来越顺利”，这当然令汪华感到欣慰，他可以有更多的时间思考谷歌在中国如何继续“潜水”，成为真正使1亿多用户都难以割舍的明星产品。

　　张家茵

　　麦当劳中国重拾高管人才本地化的首个案例

　　文 《环球企业家》记者 黄继新

　　两年前，37岁的香港人张家茵接手麦当劳中国的市场推广事务时，面临的最大挑战并非其老对手肯德基——而是中国人对牛肉的兴趣似乎不如鸡肉。这一点可能导致过去5年来，肯德基及其母公司百胜餐饮集团在中国的销售额年增长率保持在了20%以上，而麦当劳只有对手的1/2。

　　张家茵上任之际，发现自己不但要说服中国人喜欢牛肉，还要先说服同事不要在中国自乱阵脚。其时，在麦当劳中国领导小组会议中，一个占上风的论点是：学习竞争对手，也走鸡肉路线——麦当劳中国的820家餐厅里，已经同时在卖三到四个鸡肉类餐点，牛肉类产品仅占35%。

　　但是作为品牌专家，张家茵觉得这种想法有问题。尽管彼时她加入麦当劳才5年，但之前她曾在智威汤逊(J. Walter Thompson)、达美高和博塞尔(D’Arcy and Bozell，即现在的FCB)这样的著名广告公司，管理过一系列全球性品牌的广告业务，包括宝洁、飞利浦、可口可乐、嘉士伯、戴比尔斯、和记电讯、沙龙以及庄臣。她警告同事说，麦当劳恰恰不应该丢弃自己与其他人不同的地方，而去对对手亦步亦趋。在中国，牛肉比其他肉要贵，消费者将之视为肉中上品。中国人越来越富裕，麦当劳正该利用牛肉的这种形象以及中国人思想中“吃牛肉让人精力充沛”的传统观念，来树立自己的形象。这既是麦当劳的一贯特色，也是其历史中最纯粹的起点。

　　不过不要误会，张家茵并非在单枪匹马扭转麦当劳中国“鸡肉化”的进程——这背后有一个团队的努力，也有大环境的力量。麦当劳中国的牛肉之战实际上与公司在这期间一直在全球坚持的“回归传统”战略不谋而合：即给顾客原汁原味的美式招牌烹饪和更迅速、必要和贴心的服务，而不是靠过度增加食物品种取胜。随后上任的麦当劳中国CEO施乐生和一系列在中国的市场调查也支持了这个论点——麦当劳在中国的牛肉战争随即开始了。

　　张家茵生长在香港，之前还在印度工作过，她的普通话带有明显的粤语口音，更倾向于使用英文，但这丝毫没有妨碍她理解“牛”这个词在汉语中的含义。她和同事正在努力让中国人爱上牛肉。这个字眼现在跟着“足尊牛肉堡”这样的麦当劳新推出的食品在年轻一代中大出风头，它们同时还跟NBA、奥运会捆绑在了一起。除了“力量”、“活力”、“自信”等喻意，在电视广告里，麦当劳走得更远，它把牛肉跟“性感”和“火辣”挂上了钩——麦当劳中国正在动用一切手段重塑牛肉的力量。

　　在这场战役里，必要的时候，除去市场推广，张家茵发现自己还必须扮演在公司内说服各部门管理者达成共识并且协同作战的角色。因为，除去市场部门外的主要环节，研发新食品的菜单管理部门、负责店面的营运部门乃至供应链管理部门，都会影响消费者和“牛”的关系。这不是单靠强硬就能完成的工作——事实上，心太软反而是张家茵的特点。“我对人凶不起来。”她笑着说。

　　“我们认为，顾客需要的并不是本土化，”张家茵肯定地说：“顾客是冲着它(麦当劳)的国际化品牌去的。”因此，麦当劳无需调整核心菜单，而只要提供更本土化和更迅速的服务。麦当劳近两年来在中国采取的新举措，比如美国风味的“得来速”汽车餐厅，以及“24小时店”改造，也都是这个战略下的产物。

　　这种观点听上去与过去跨国公司争夺中国市场的做法大相径庭，但是却很有效。麦当劳逐步夺回原本属于他们的市场。“过去2年里，牛肉类餐在麦当劳中国餐厅的消费已经增长了一倍。”麦当劳正摆脱以往慢吞吞的步伐，打算在这场以牛肉打头阵的战争里提速——2008年前，它将再在中国新开230家店面，使中国店面总数届时达到1000家。

　　兰亚东

　　中国人保全新寿险业务的架构师

　　文 《环球企业家》记者 李硕

　　39岁的兰亚东本已经熬成了中国保险行业的“老兵”—— 他大学毕业后的18年，恰好经历了中国保险行业整个快速发展期，几乎干遍了这个行业内的各种职位，从最初骑着自行车到处推销、坐在电脑前开发新产品，到带领中国人寿的60万销售队伍创造公司50%的业绩收入，毫无疑问，他已经成为这个行业的领跑者。但令人不解的是，接近不惑的兰亚东自己重新回到了起跑线，作为中国人保寿险公司总裁助理，准备在一条新赛道上冲刺发力。

　　某种意义上，这是兰亚东个人职业轨迹和中国保险业发展轨迹的再度交汇。兰亚东加入保险业的起点，就是当时实际上等同于整个中国保险业的中国人保，但此刻的中国人保还仅仅停留在做基本的养老、意外险等业务，根本没有寿险概念。初出茅庐的兰亚东很快意识到，一个拥有十几亿人口的国家需要让每个人都能得到些保障。1996年，中国人保将产险寿险业务分离，兰亚东选择了寿险业务，去了中国人寿。

　　当时的中国人寿几乎是完全从零开始：全国没有多少网点，销售队伍也很少，各省分公司自己开发产品，然后去人民银行报批，由于人力有限，往往是几个人拿着教科书就把寿险公司里面各个环节的工作都做了。如今回忆起来，兰亚东觉得当时开发的很多产品风险都相当高，但这段几乎是逼出来的经历却让他乐在其中。

　　短短十年中，中国人寿成为每年拥有1000-2000亿保费销售收入的“巨无霸”型企业，而兰亚东也成为统领数十万代理人的个险销售部总经理。出人意料的是，兰亚东却在2007年3月放弃了这一切，再次回到人保集团，其任务是为这家过去长期以产险为主的老牌保险公司构建全新的寿险业务体系，而人保寿险还只是个仅有4家分公司的区域性公司。

　　“走过十年，觉得有很多遗憾，现在会用更好的方法。”兰亚东计划打造出一架更为精密的赚钱机器，事实上，随着保险行业的开放和竞争，兰亚东早已认识到国内保险企业同国际领先公司的差距，准备在更高的起点进行新的一跳。中国人寿上市前，正是在他的大力推动下，麦肯锡成为第一个进入人寿的咨询公司，帮助其销售队伍进行职业化改造。

　　在兰亚东为人保寿险打造的新蓝图中，一切将更具专业性。比如销售队伍的最初组建，人保寿险强调要贯串客户需求导向的理念，代理人的培养将不再像过去那样从产品和业务教起，而是首先让他们明白如何让客户在满意的基础上长期认可公司的服务，同时给代理人更多帮助客户分析需求的工具和手段。

　　为此，兰亚东现在正忙于薪酬、培训、管理方式等各种制度的重新设计，并将其理念层层布道给各个分公司：“用不了多久，你就可以看到一个生机勃勃的全国性的寿险公司。”

　　刘爱明

　　打破空降兵的“短命”怪圈，他已成为中国最大房地产公司帐下的头号封疆大吏

　　文 《环球企业家》记者 程亚婷

　　作为年销售收入达178亿元的中国蓝筹地产公司万科的赢利机器，上海万科在2006年为其主营收入贡献最多，创造的净利润超过26%。这一年，万科在长三角地区拿下了约20个项目，其中在上海入账11块土地，可建面积已达240万平方米，这使得上海万科在2008年实现100亿销售收入的目标充满底气。而推动这一切的操盘手，则是2005年11月刚刚“换防”到此的万科集团副总、上海区域本部总经理刘爱明。

　　5年前，为了挖他，万科董事长王石曾从医院扯掉吊瓶亲自赶赴与之恳谈；刘的前东家中海地产掌门人孙文杰曾开玩笑地说，希望加盟万科后的刘爱明能够手下留情。刘在万科第一次证明自己的能力是在天津。当时万科天津公司由于早年开发造成一些质量和内部管理问题，客户关系恶劣，员工心思散漫，累计亏损了两亿多元。刘爱明接手后，迅速明确“要在发展中解决问题”，并在结构上把天津公司一分为二，20%的人手专门负责处理历史遗留问题，余下的力量全部投入到新项目的策划开发上。两年后，万科天津焕然一新，成为公司内部的核心市场之一。

　　之后，他分管万科的工程中心，发起旨在提高万科建筑质量的“磐石行动”。同时，他对细节的严苛程度亦令下属惊讶，一次，在参观了上海万科为满足“产业化生产”而设计的样板间后，他提出：“一个家庭主妇在厨房里需要用到的抹布有三张，未来万科设计房子时要想好这三张抹布的位置。”

　　现在，他被期待着能在上海这个万科最重要的区域市场上扮演主力师师长。为了实现到2009年万科上海新开工的项目能有80%的面积是产业化建造，他发起了一项代号“007在行动”的战略动员，这是场被刘称之为“置之于死地而后生”的战役，万科上海内部甚至传出了“PC or PK”的说法(PC即混凝土预制技术，是万科实现产业化生产的关键)，这意味着哪位员工不接受PC就会被PK掉。

　　“我很享受自己扮演的变革者角色。”刘告诉《环球企业家》。在其办公室的巨大落地窗之外，每日可见数百架从上海虹桥机场起降的飞机。刘说，每次看到飞机腾空而起，他会从心底感到一种振奋人心的力量。