40岁以下的商业精英之创新者

　　创新者

　　俞军

　　让中国搜索引擎大战不断升级的百度实权人物

　　文 《环球企业家》记者 罗燕

　　听这个“疯狂”的想法：最近两个月，百度的产品部门提出了一个大胆畅想，希望几年之后，百度搜索结果的前几个页面全是百度自己的产品。

　　这是一个即使在百度内部也颇有争议的愿景，毕竟，这可能让其搜索引擎的信用度受损。但对于百度产品部门的负责人、33岁的俞军来说，问题的核心在于：他能否率领团队，做出一系列能够被搜索技术排行靠前的产品？至少短期内，他已经有了两个这种量级的作品：“百度贴吧”和“百度知道”。

　　据Alexa统计，这两款产品的流量占百度总流量的17%。这正是百度近年来逐渐与谷歌差异化的地方：谷歌仍在致力于整合全球信息，而百度试图依靠搜索引擎，让中文用户在其产品上创造信息。

　　这种差异化的缔造者，就是俞军。他其貌不扬，态度温和，但并不失强势。在其领导下，百度的产品部门已成为公司最被重视的资产——可资参考的一个细节是，百度进行用户调查后，相关信息并不直接交予搜索引擎部门，而是由产品部门吸收处理后，再转交技术部门。在一个工程师主导的搜索公司，产品部门能获得这样的地位，算得上一个不小的奇迹。

　　搜索狂人

　　俞军的故事可以被总结为“专注”与“独立”。

　　他毕业于同济大学化学系，曾有三年极为平淡的职业生涯：先在一家国营企业筹备进口生产项目，又去一家代理公司进口

　　庸常的工作让俞将全部热情投注于当时的新生事物“搜索引擎”。1999年，他着魔一般利用所有时间使用和研究搜索引擎，阅读一切能找到的关于搜索引擎的中英文文章，并去新浪的搜索引擎论坛里发表见解。其中不少关于百度的批评性文章，被现任百度产品市场总监的王湛一一转到技术人员处。

　　而在2000年，俞军干脆撰写了一篇非常不“职业”的求职信，除去个人简历，其中只有一句话：“本人热爱搜索成痴，只要是做搜索，不计较地域(无论天南海北，刀山火海)，不计较职位(无论高低贵贱一线二线，与搜索相关即可)，不计较薪水(可维持个人当地衣食住行即是底线)，不计较工作强度(反正已习惯了每日14小时工作制)。”

　　这让他获得了在新浪、3721工作的机会，并最终在2001年初，被王湛亲自从上海请到百度。

　　俞军之所以没有成为另一个似乎内行但在公司内颇为边缘化的产品人员，因为他很明智的转变了自己的身份。他没有坚持自己过去的“批评者”姿态，而成为了一个“建造者”：他每设计一款产品，即使简单如用户界面，也会用大量的数据和事实去解释自己每一处设定的理由。而其论据，来自于其本人对各种搜索引擎数据的长期监测和分析。据说，在很长一段时间里，他只靠一个睡袋住在公司。

　　丰富的搜索经验，让俞军在设计产品时，不是局限于产品本身，而是与搜索引擎形成良性互补。

　　比如，查看搜索日志时，他发现很多人都在搜索同一关键词。这就引发了一个朴素的好奇：如果把这些有共同兴趣的人都聚在一起，就共同兴趣进行交流，岂不是能贡献更多网页上没有的信息？

　　由此，百度创建了中文互联网历史上最大的BBS：任何用户可以就任何关键词创建贴吧，撰写相关信息，而其他人可以通过搜索引擎找到它们。从这个意义上，“百度贴吧”可以成为无穷多个BBS，这是其他任何社区网站都做不到的。

　　随后，他又将个人的直觉和经验，高度浓缩为百度产品部门的游戏规则。在设计一款新作品时，设计师们只需要回答三个问题：用户是不是有需要？是不是能对百度的核心搜索业务带来补充？百度目前是不是擅长？

　　重点不在于考察一个创意的流程有多复杂，而在于是否每款产品都能明确回答上述三个问题。据说，李彦宏曾对产品部门建议制作一款的产品，但俞所率领产品团队在研讨之后，否决了李的建议。

　　所谓“用户体验”

　　即使在百度这样一家讲求创新的公司，俞军的工作方式也显得颇有些“不按常理出牌”——但他的信用正是建立于他每每用独特的方式证明自己是对的。

　　招聘时，他只关注应聘者对互联网的熟悉程度和对产品的分析理解。他会让应聘的人挑选百度中的一个产品，写一篇用户体验分析。通过这份分析了解此人看问题的角度、视野、调研方法、推理逻辑及对互联网的熟悉程度，而并不关注应聘人的学历、专业等常规问题。

　　一个笑谈是，现任百度搜索页面高级产品经理的孙云丰当年在接受面试时，甚至不知道李彦宏发明的超链分析，俞军则对此不以为然：“这些都是可以学的东西，并不重要。但是当你看了孙云丰写的文章之后就会知道他对用户需求的了解是多么深刻。我只看重人身上那些后天学不到的东西。”

　　也正因为如此，俞军从社区论坛中挖掘出了1980年代出生的李明远，曾任一塌糊涂BBS站务的李明远加盟百度时，本科还未毕业。俞军之所以看中李，原因在于，李并不像其他人那样把自己当作社区的管理者，强调怎么规范社区，而是把自己当作社区的服务者，重点放在如何营造社区氛围。据此，俞军判断，李明远懂社区。

　　2004年，俞军在一个社区论坛上第一次见到李明远。没有任何寒暄和客套，俞的第一句话说：“你好，我是俞军，我是百度的。”第二句说：“你知不知道贴吧？”李明远给出肯定的答案后，俞问：“你有没有兴趣来做贴吧，如果有兴趣的话回头你可以跟我聊一下。”三句话后，俞军留下名片，就离开了。

　　事实证明，俞军的判断极为正确。李明远来百度之时，贴吧连百度整个流量的1%都占不到，而现在是占到百度的整个流量11%。

　　兰吉利

　　这个法国人的“中国梦”：打造全球最大的游戏研发外包公司

　　文 《环球企业家》记者 黄继新

　　1981年，兰吉利(Gilles Langourieux)开始有了自己的第一台游戏机——Commodore，那时，这个视频游戏机史上的古董刚刚在欧美推出。一年之后，这个14岁的法国少年便为这台游戏机编写了自己的第一套游戏程序。

　　是的，这颇似一个天才游戏程序员的诞生故事。但在某种程度上，这却是兰吉利电脑游戏程序员生涯的结束。此后很多年里，他玩游戏的时间越来越少。直到现在，坐在记者面前的这位年轻人仍然没有多少时间玩游戏。他成为了一名创业者，而且是远在中国，和三个中国人一起创办维塔士(Virtuos)电脑软件公司；他还有妻子和两个年幼的孩子要照顾，他们也在上海生活。

　　这是他现在最大的梦想：将维塔士变成全球最大的游戏开发外包公司。3年前，维塔士刚刚开业一个月拿下的第一单生意，就开始让这个新公司走向盈利。现在，维塔士已经从创业时的4个人扩大到250多名员工的规模，在上海延安西路高架桥下的生物大厦里租用了3层半的楼面。直到去年底，他们才引入了第一笔来自联想投资的700万美元风险投资。

　　把中国变成全球游戏的产房

　　事实上，兰吉利之前还有另一段特殊的“创业”故事。他曾为全球第二大游戏软件公司——育碧(Ubisoft)在中国工作了3年，把育碧中国开发业务从无到有地建立起来，当他2000年回到育碧的法国总部去接受新工作时，育碧中国亦发展到了300多名员工的规模。

　　但兰吉利的中国故事似乎在这一年就要结束。当年，他被调回到法国，参与接手育碧的全球网站事务，回到了妻子身边并有了第一个孩子。中国与他逐渐变得似乎没有关系了——除了和以前的同事偶有沟通。

　　是的，兰吉利不大相信他能在中国创办一个自己的育碧。尽管中国是如此庞大一个游戏消费市场，1400万个游戏玩家的规模已经让许多网络游戏公司在纳斯达克风光一时。但这里单机游戏并不发达，只有韩国特色的大型网络游戏能成功。世界上最大的游戏公司在中国都没有大的运营公司，它们只需(也只能)将游戏授权给本地代理商，然后在国外等着收钱。而中国本土的游戏公司借助对本地用户的理解而发展壮大，但其也只能停留在这个市场上，游戏研发水平仍远不足以支撑它们在中国市场以外攻城掠地。尽管盛大今年宣布开始出口某款游戏到越南，但它的韩国竞争者只会对此嗤之以鼻，因为那是拷贝韩国的游戏。

　　然而，在育碧的经历让兰吉利意识到，尽管中国近期内难以提供育碧之类游戏公司生存的土壤，但这里完全可以为欧美风行的游戏充当“育婴房”。这里有为数众多的玩家，大量学习计算机的大学毕业生，和比欧美低得多的劳动力成本。不过，所有的人在谈到软件时都会问一句：那印度呢？“印度没有游戏业。”兰吉利对《环球企业家》说。尽管印度可以将全国最好的软件工程师聚集起来开发大型企业软件或提供外包服务，但印度却无法分散地提供游戏教育，而大量的中国青少年则从覆盖面比邮局还要广的网吧网络获得了这种“培养”。他们对电子游戏的消费和体会，远远甚过那个同样发展迅速的邻邦。此外，兰吉利指出了很多局外人都容易忽视的一点——印度学生在数学和物理方面不如中国学生。游戏业的发展，尤其需要这些素质。

　　现在，全球最大的10家游戏公司里，有8家将游戏开发交给了维塔士，其中包括美国艺电(EA)著名的足球游戏《FIFA 2008》。兰吉利预计，每年保持两位数增长的维塔士，三年后在员工规模上能达到1000人，上市计划也在制订当中。在维塔士，兰吉利是唯一的一个外国人——他在北美有负责销售的当地团队——但他坚持这不是一家中国公司。“我们就是一家全球化公司。”兰吉利说，“从一出生就是。”

　　李剑叶

　　他象征了在华跨国公司中本土设计势力的崛起

　　文 《环球企业家》记者 谭端

　　三年前刚来飞利浦时，上海人李剑叶几乎要被边缘化了。在上一个雇主摩托罗拉中国那里，他是设计中心的主创人员，稿子经常被采用，而且上司极为欣赏他。但到了飞利浦，他一下子找不到方向感了，因为这里的做法和美国公司完全不一样，对产品设计的血统的要求很高，必须严格符合飞利浦的规范，而不是鼓励自由发挥。李剑叶不得不像个学徒一样帮同事从打下手开始做，花了一年的时间，才开始理解飞利浦产品设计的过程和品牌文化。

　　找到设计的感觉之后，李剑叶也逐步掌握了和别人沟通的技巧，懂得将自己的观点推销出去，也懂得阐述自己的作品。这让李剑叶获得了新上司的肯定，同时找回了自己。

　　现在李剑叶已经是飞利浦香港最年轻的中国籍产品设计顾问，负责的项目中一半以上的设计工作都出自他的手笔，而且手下领导着6个外国设计师。他曾主导无线通讯产品Xenium2007-08产品线设计策略和设计语言制定，眼下正在负责Next Simplicity品牌战略策划和品牌概念设计项目——要知道这正是飞利浦最新全球品牌定位的核心所在。

　　事实上，在加入飞利浦之前，李剑叶就创造了一系列让同行侧目的成绩。在清华大学美术学院工业设计系读书期间，就获得三菱汽车国际设计竞赛和三星国际家电设计竞赛的一等奖。毕业后加入摩托罗拉北亚设计中心，主导了A780、E365等多个摩托罗拉通讯产品设计。同时拿到“W.C.P.S”台湾国际设计竞赛第三名并获BenQ奖，是唯一获奖的中国大陆设计师。

　　在同行看来，李剑叶实际代表了工业设计界最新的成长力量——来自大陆、在跨国公司受过良好的训练，懂得国际化的设计语言。而在此之前，大部分的设计人员都是来自海外或者台湾、香港。“除了会创作之外，设计师也要学会推销自己的东西，要有想法，也要懂得工作办法。”李剑叶认为这是本土设计力量能否崛起的关键因素。

　　黄伽卫

　　借鉴网络公司的管理手法和开放模式，他让诺基亚中国的多媒体手机业务实现了超速增长

　　文 《环球企业家》记者 黄河

　　四年前，诺基亚决定开始一项和传统手机业务完不同的新尝试。这个芬兰手机巨头挑选了一些充满创新想法的少壮派经理在全球各市场“秘密”推行这个实验，拥有哈佛MBA教育背景的黄伽卫成为大中华地区的人选。尽管从以往的职业履历上看，这个年轻的台湾人并没有在手机公司工作过的经验，他最大的亮点不过是在一家网络公司的经历。但对诺基亚来说，这正符合未来十年的战略规划：通过打破常规，探寻新方向。

　　在这个名为多媒体业务部的新“实验室”，黄伽卫最初并不适应。他在网络公司着装随意，但到了这里却不得不西装革履。每回他一开口说出“手机”两个字，就会被立刻纠正——必须改称“多媒体电脑”。而公司的庞大——雇员多达5万余人、分布在全球几乎所有地区——也时常令人沮丧，事实上，光是公司内部会议上横飞的产品代号就足以让黄伽卫犯晕。

　　但是很快，黄伽卫喜欢上这家芬兰公司。当然，一家主导着全球1/3手机用户的公司决定另辟蹊径、独树一帜时，这种机会可不多。按照多媒体事业部的设想，如果将手持终端和互联网完全联系起来的话，诺基亚将有希望从一家提供通讯功能手机的跨国公司，变成个人娱乐和消费电子的统治者。

　　首要的工作就是组织团队。由于多媒体事业部和公司其他传统部门扮演的角色不同，黄伽卫找来了人员也五花八门：除了人种相异、国籍不一之外，在行业上彼此的背景也极大体现了未来“融合”的趋势——他们分别来自软件公司、消费电子公司(如佳能)和网络公司(如新浪)。在这个50多人的小组织内，在保持和诺基亚企业文化一致的前提下，黄伽卫也倡导更加开放和自由的文化，允许争论，不同的团队之间可以互相指出缺点不足。有一次产品部的技术人员就认为市场部的推广方案还有若干缺陷，在统一讨论后，又重新确定了更为完善的方案，结果效果超出了所有人预期。“我就是希望把网络公司的一些做法拿到诺基亚。”黄对《环球企业家》说。

　　现在，多媒体事业部的N系列手机给诺基亚带来了意想不到的成功，短短两年间，黄伽卫所在的多媒体业务部大中华区就成为N系列手机在全球最大的单一市场，帮助诺基亚去年在中国夺取了38%的市场份额。“我们的创业实验获得了初步成功。”他说。