40岁以下的商业精英之建造者

　　建造者

　　冯兴亚

　　丰田在中国创造销售奇迹的幕后推手

　　文 《环球企业家》记者 于欣烈

　　2004年，当冯兴亚从典型的北方城市郑州来到温暖湿润的广州时，很多朋友并不认同他的选择。冯放弃了郑州日产汽车有限公司副总经理的职位，来到广州丰田汽车有限公司担任一名副部长。尽管后者的公司投资规模的确要比郑州日产大许多，但当时中国汽车市场的竞争已十分激烈，而这家刚刚成立的合资汽车公司甚至连厂房尚未修建起来，前途未卜。

　　相比之下，冯兴亚已经在郑州日产证明了自己销售的才能。他上任时公司年亏损高达7、8千万人民币，离职时其利润已超过3亿元，在皮卡市场的份额甚至超过50%。冯在这里工作了6年之久，看起来“仕途”光明。

　　但在业务领域只聚焦于皮卡和SUV车型的郑州日产，冯兴亚有了一种崭新的渴望：进入轿车这个规模更大的平台来试探自己的能力空间。这让冯兴亚欣然接受广州丰田销售部副部长的职位，与担任部长的丰田派驻人员江积哲共同担负起销售职责。

　　在一家新建的合资公司，冯兴亚能否顺利度过磨合期并迅速将潜能发挥出来？其时，广州丰田的首要任务便是借助在北美市场成绩卓越的凯美瑞启动中国市场。但问题在于，由于中国市场变化无常，特点多元，凯美瑞很可能水土不服。况且，在它所属的中高级轿车市场，广州本田雅阁和上海大众

　　此前，广本雅阁的成功证明了滚动发展模式的有效，但冯认为，该模式并不适合同城的广州丰田。对凯美瑞来说，迅速描摹一个强势、高端并深入人心的品牌形象更为重要。

　　经过2005年一年和2006年上半年忙碌的精心策划，冯和他的团队决定，首先发动一场没有“武器”的战争。在凯美瑞上市之前半年，广州丰田已选定100多家经销商，并召开了4次不同主题的全体经销商大会。在具体产品缺席的情况下，渠道的价值观却率先得以统一，参会的经销商大都认为，这是一种很实用的“哲学”教育。

　　观念先行的热身式营销，使凯美瑞的品牌形象在一定范围内获得了扎实的基础。而在公众层面，上市之前的包机宣传、媒体宣传，又将凯美瑞的知名度大面积辐射开来。

　　尽管一连串“空手道”达到预期效果，冯的团队却并未驻足。随着凯美瑞于去年6月正式上市，新一轮品牌攻势再度展开，此番重点是其全新工厂的先进程度、专卖店中配套的尊贵服务和先进的e-CRB服务系统，这些做法只有一个目的——塑造高品质的品牌形象。结果？凯美瑞上市半年便达到6万辆的销量。

　　胜利在持续。根据全国乘用车信息联席会的数据，今年8月，凯美瑞轿车销量单月突破1.3万辆，至此，它已连续9个月成为中高级轿车的月销量冠军。预计今年全年销量还将会超过16万辆。

　　事实上，16岁考上西安交大工业管理工程专业的冯兴亚早已习惯快速上升的职业生涯：毕业两年半，便被郑州市委组织部确定为年轻后备干部；1995年即被调任至郑州海燕搪瓷股份公司担任副董事长兼总经理；当他成为郑州日产销售副总经理时，只有29岁。在中国汽车业内，有如此快的上升速度的高层管理者相当少见。今年年初，他又升任为广州丰田副总经理。这位头发微卷、带一副宽边眼镜、皮肤黝黑的年轻人自信地告诉《环球企业家》：“我干什么工作相信自己都能够做好。”

　　夏伟中

　　五年内，他为西门子中国创造了上亿的销售额

　　文 《环球企业家》记者 汪若菡

　　夏伟中是跨国公司中那种被安排在哪里都能做出业绩来的“典型”员工。这一点，在西门子中国没有人怀疑。他是公司自动化与驱动集团在其下属的业务部门中任命的最年轻的副总经理，也是公司选定的TOP Talent之一(5年内在目前的管理职位上有潜力连升2级的人)。

　　在自动化系统部做部门经理的5年内，夏伟中和同事把这个原本只有7个人的部门的销售量从几千万人民币提高到几千万欧元。夏认为自己赶上了西门子从2000年开始转型后带来的机遇。在这里，他由偏向技术和产品的销售工程师，成长为一个管理者。这为他后来成为低压建筑电气战略发展部的总经理做好了准备。在新岗位上，他和同事们为西门子在低压配电设备市场做好了战略规划，也成功说服了德国高层们，把一向设在德国的低压配电设备产品研发中心第一次移到了中国。而现在夏更多地为集团长期战略和中国的位置据理力争——这是一个职业经理人道路上的又一个跃进。

　　温跃忠

　　业务重组后，通用电气在华下一桶金的挖掘者

　　文 《环球企业家》记者 程亚婷

　　9年前，当温跃忠以管理培训生身份进入通用电气能源集团时，他面前似乎就已经摆好了一条精心规划的职业之路：只要在每个阶段达到规定要求，前三份工作早已经基本确定，如果顺利完成整个培训，温将成为GE的高级管理人员。如今，当初作为GE亚洲领导能力培养计划一份子的温跃忠已经成为GE在华最年轻的集团总裁，同时也是这家跨国公司中最出色的本土职业经理人之一。

　　尽管到目前为止，跨国公司在中国已经有了二十多年的经营历史，但像温跃忠这样具有本土文化背景，同时深刻理解西方企业管理方式的人才仍然极为“抢手”。即便是在跨国公司很多条件诱人的管理培训生项目中，也并非所有人都能完成最初的规划，而温跃忠的经历几乎可以视作是一个堪称完美的样板。

　　温跃忠漫长的“学徒期”开始于销售工作，作为整个培训计划的一部分，他在GE的第二年即被派往美国总部出任商务经理。事实上，在温看来，每一次工作的变迁都是自己“拾遗补缺”的过程。在美国总部工作，使他有机会接触全球项目，了解总部的运作方式并建立良好的人脉关系。

　　2000年年初，转往日本担任内部审计工作的温跃忠趁机学习了财务管理知识，而当再次回国出任能源产品中国区销售主管的时候，温跃忠已经能够独当一面。正是在此期间，他才真正遭遇了职业生涯中最艰难的时刻，在一项超过10亿美元的燃气轮机打捆招标项目中，温跃忠作为谈判的主要负责人，每天除了要同谈判对手周旋外，还要和能源集团的全球总裁通上半个小时的电话，汇报当日进展。经过18个月的努力后，GE能源最终收获的一揽子协议包含了9亿美元的合同、2家合资企业、3个合作伙伴以及5项技术转让——而其所采取的合作模式是此前GE在华的经营历史上从来没有过的。2006年，温跃忠成为GE能源集团中国区总裁，而这已经是他在公司内的第七份工作。

　　实际上，在GE将塑料业务整体出售后，能源已经成为其在中国新的增长点之一。9月24日，GE同武汉钢铁公司签署了战略合作协议，GE能源业务部将向武钢提供两套9E燃气蒸汽联合循环发电设备，这也是到目前为止GE在中国规模最大的高炉煤气联合循环发电项目。而此前的一周，温跃忠则忙于在山西的首届煤博会上大力宣讲公司的煤化工技术，并同当地企业签订了几个合作协议。尽管作为周期很长的生意，能源业务的很多成果要在几年后才能显现出来，但温跃忠坚信，“信誉以及强大的执行力是推进GE能源发展的两大动力”，为此，拉里·博西迪和拉姆·查兰的《执行》一直是他的枕边书。

　　夏治冰

　　这位曾经的数豆者在两年之内使比亚迪汽车“绝处逢生”

　　文 《环球企业家》记者 于欣烈

　　夏治冰或许会认为自己的比亚迪经历是由诸多“意外”构成的。2003年，夏仍是比亚迪公司董事长王传福进入汽车业最固执的反对者之一。在那个凌晨的三人会议上，财务总监和夏治冰坚持认为收购秦川汽车风险过大。

　　然而，“保守”的夏治冰没想到，第二天签约后，他竟成为比亚迪派驻秦川三名管理者之一。而且，王传福并未挖来业内营销高手，扭转颓势的重任落在了夏治冰身上。

　　他职业生涯中最为痛苦的经历就此开始。由于缺乏经验、产品乏力等原因，福莱尔微型轿车销量徘徊不前。夏每天都要抽掉三包香烟，甚至不敢接听王传福的来电。

　　2004年，比亚迪整个营销体系遭遇沉重打击。数百名经销商看到其自主研发的第一款新车型时，脸色如同阴雨天气。比亚迪进入汽车业两年未有新车上市，一批经销商当即离开。不过，在转型过程中，夏治冰“绝处逢生”的能力被意外挖掘出来。1998年，他从北大光华管理学院毕业后加入比亚迪时，该公司锂电池事业部刚成立，且锂电池关键技术一直被日本公司所垄断。经过技术上的艰苦打拼，比亚迪最终窜升为全球第二大电池制造商。亲历之后，置死地而后生所需的韧性渗入夏的工作风格之中。

　　夏演练着书本上的各式营销战略。渐渐地，比亚迪在汽车业的品牌形象和竞争环境在他脑海中清晰起来。他曾选择从哈尔滨一路驾车到深圳，这让他深切了解到真正的中国市场。“我就像一个不会游泳的人直接被扔到了深水区，用求生的动力来学习、工作。”他说。

　　比亚迪第一款自主研发车型F3在2005年9月上市，截至今年6月，F3产销量已达10万辆，并连续数月单月销量突破1万辆。两年蜕变后，夏治冰，这位曾经的“数豆者”已成为中国汽车业又一个可怕的盈利高手。

　　丁志忠

　　中国新一代民营企业家开始跃上前台

　　文 《环球企业家》记者 仇勇

　　仅用半年时间，丁志忠就相当于再造了1个安踏。9月12日，登陆香港资本市场仅2个多月的安踏体育用品公司捧出今年上半年财报，其销售收入达14.98亿元人民币，而整个2006年只录得12.50亿元。其中安踏自有品牌销售就同比增长了192.9%。

　　谁会想到呢？当年这位曾经在父亲的鞋厂里做“学徒”的丁志忠，如今已经是中国本土第三大体育用品制造和零售商。现在，他还是NBA球星的赞助“金主”——姚明的队友史蒂夫·弗朗西斯(Steve Francis)和路易斯·斯科拉(Luis Scola)刚刚成了安踏运动鞋的代言人。过去，这些骄傲的篮球小子们只青睐耐克或者阿迪达斯这样的品牌。

　　不难从丁的身上和其公司内部发现这些变化的基因。他勇敢地冲破家族企业的樊篱成功上市，将这家晋江企业带向一个未知的新世界；他大胆任用来自跨国公司的优秀职业经理人，还不惜重金请众多的专业咨询机构来为其打造完美的内部流程；他保持着民营企业家天生的商业直觉，却又不断强调现代管理学所主张的系统性和规范性。

　　在某种程度上，丁所代表的新一代民营企业家的登场很可能正预示着中国商业界的一个重要变化：他们没有“财富原罪”，且善于站在全球经济的版图前思考未来，并已接受过自由市场经济的洗礼。他们的成功模式，更能够激发后来者的效仿。

　　任汇川

　　这位“局内人”正将产险业务打造成整个平安集团稳定的利润奶牛

　　文 《环球企业家》记者 李硕

　　在堪称拥有中国金融业最国际化领导团队的平安集团，任汇川可以算作是绝对的“嫡系”将领。1992年毕业后便加入平安的他最初只是财险深圳分公司业务部的一名普通员工，十年后，表现优异的他被提升为副总经理。2004年调入平安集团任总经理助理兼财务总监后，任亲身经历了平安的一系列重要转折：搭建了财务内控管理平台，实现优化资源配置和成本集中管控；在香港及内地资本市场上市；成功收购深圳市商业银行。今年5月，任重新回归财险公司，成为平安集团迄今最年轻的本土高层管理人员。

　　作为平安新生代高管中的领军人物，任有着比老一代平安本土高管们更为国际化的特征。早在1998年，入职不过六年的他便得以参与麦肯锡为平安提供的咨询项目中，参与了整个财险的组织架构设计、流程再造、客户群分类、销售体制等一系列改革方案的制订和执行。

　　如今，他手上执掌的是一家总注册资本达30亿元人民币，在国内位列前三的财险公司。任的新计划之一是实现产、寿险的交叉销售，利用遍布全国的寿险网络销售车险、家庭财产险等个人财险产品。这还并非任的全部野心，他希望平安财险能够成为整个平安集团一个稳定的利润提供者。

　　杨文俊

　　这位饱受争议的“内定总裁”在履新一年后拿出了漂亮的成绩单

　　文 《环球企业家》记者 程亚婷

　　今年4月举行的博鳌亚洲论坛，乃杨文俊于2006年2月正式接任蒙牛乳业总裁之后的第一次重大亮相。在一群操着熟练英文、语调严肃的与会者当中，他的发言总能为论坛带来活跃气氛。以致于这位言必谈牛奶的人被大家称之为“牛奶先生”。

　　杨自从21岁投身乳业至今，从未离开过牛奶这个行业。他29岁就当上了伊 利液态奶事业部总经理，这在当时排资论辈、保守的内蒙古来说是一件破天荒的事。1999年，他和与伊 利决裂的牛根生一起从无到有地创建了蒙牛乳业。创立之初，杨文俊提出了“承包经营”这样一种OEM方式，租用别人的工厂，由蒙牛派出人才、技术和品牌等，一下子盘活了7.8亿元资产，使得蒙牛渡过了初创期奶源和设备不足的难关。

　　去年2月，他从蒙牛长达6个月的全球选秀中脱颖而出，成为了蒙牛的第二任总裁。面对“总裁内定”的外界猜测，杨文俊低调履新。但他从不避讳谈论和董事长牛根生之间的关系，两个人一起共事配合的时间已近20年。牛根生甘愿自己吃亏、做事从不半途而废的态度让杨敬重不已。让蒙牛员工津津乐道的是，两人有时还会在员工婚礼当日亲自担任司机。在杨文俊的心目中，蒙牛大的格局已然确定，不会有更改——牛根生是董事长，但凡涉及蒙牛的重大决策他都会和牛细致沟通。

　　牛根生也竭力为这位接班人创造舞台。蒙牛是今年博鳌亚洲论坛的官方合作伙伴，本来牛根生打算和他同时出席博鳌论坛，但后来考虑到这是杨第一次在如此高规格的论坛上公开露面，开幕前夕牛却取消了行程。

　　杨不负重望。上任一个月后，蒙牛意在争夺高端牛奶市场的特仑苏OMP牛奶全面上市。今年9月，蒙牛乳业中期业绩报告显示，上半年营业收入首次超过百亿元，达100.212亿元，同比增长32.8%，跃居国内同行首位。根据AC尼尔森今年6月份的调查数据，蒙牛在全国液态奶市场(不包括乳饮料和酸奶)取得35.1%的市场份额(以销量计)，与去年底相比提升了1.8个百分点。

　　在杨文俊看来，蒙牛的发展和创新是被逼出来的。1999年，蒙牛在全球乳业公司里还排在第1116位，如果不创新，蒙牛可能永远都是1116位。“我现在的时间是这么分配的：1/3在企业事务，1/3在研究行业，另外1/3比较轻松，可以花心思考虑公司方向的突破。”这位牛奶先生告诉《环球企业家》。