葛文耀：与跨国公司共舞

　　【总片花】

　　在激烈的化妆品市场争夺战中，他的做法被《哈佛商业评论》视为以弱战强的典型案例；他试图说明，本土企业也能与跨国巨人一比高下；

　　“你发展中国家(的企业)，也能凭借自己特殊的方法，来跟你们跨国公司的产品竞争。”

　　历经20年，他把一个400万固定资产的小厂，发展成了10亿净资产的大型国企；转型中的困扰，他又该如何面对明天？

　　“一朝不慎，就全部跨掉了，这种情况很多的。”

　　敬请收看《中国经营者》！

　　【配音】(音乐＋时尚画面)

　　上海，中国的时尚之都，在这里的任何一家百货商店和超市里，你可以找到许多国际著名的化妆品品牌。

　　中国的化妆品市场是全世界最大的新兴市场，销售额平均以每年23. 8%递增，同时，它也是中国开放程度最高、竞争最激烈的市场之一--包括知名跨国公司在内，共有4000多家企业在这里同场竞技。

　　在这场争夺战里，有一家本土企业不仅没有在联合利华、宝洁等跨国巨人的强大攻势下垮掉，还在花露水和沐浴露两个领域连续数年保持市场占有率第一，它的经营策略被哈佛《商业评论》列为以弱战强的典型案例，它就是上海家化控股有限公司。

　　葛文耀，1985年担任上海家化的前身--上海家用化学品厂厂长，在5年内，使这个作坊式的老厂资产增长15倍；今天，上海家化联合股份有限公司净资产10个亿，已成为中国化妆品行业中规模最大的本土企业，葛文耀担任公司董事长。

　　【方宏进】

　　那么现在你边思考你的经营策略的时候，你的主要竞争目标是这些国外来的洋品牌呢，还是国内新起来的一些民营企业呢。谁对你的市场压力更大一些。

　　【葛文耀】

　　主要是国际洋品牌，它有成熟的经验，它有强大的经济实力。它不怕现在的亏损，它大量地投入营销费用，所以这样我们主要是跟他们竞争。

　　【方宏进】

　　你觉得和这些洋品牌比较，上海家化处于弱势的，到底是经营上的，还是产品的质量上的，这两者哪个更弱一些。

　　【葛文耀】

　　我想主要差距就是在整体的经济实力上，国外一些大公司，它在国外经营了几百年，它有几百亿美金的销售收入，它的资产是很大的。它来中国经营，它们为了抢市场，哪怕是亏损，它也会投几十亿的广告。因为它觉得我只要一旦把市场抢下来，我的品牌在你消费者心目当中牢牢树立起来，那以后会有销售的增长，会有盈利的，这是它的一个战略。

　　【配音】

　　上世纪90年代，国际化妆品巨头纷纷进入中国化妆品高端市场。这些跨国公司不仅资本雄厚，技术先进，还拥有优质产品和知名品牌，在市场营销和管理方面经验丰富，洋品牌的闪耀光环也让大量追求时尚的年轻人着迷。当时，究竟是去模仿对手，还是在市场中另辟蹊径？葛文耀面临选择。

　　【葛文耀】

　　因为中国其实是一个两元化的市场，大概在七八年以前，我就跟我们公司讲，假如中国现在的消费水平到日本美国这个水平，中国的民族企业都死掉了。但是幸亏中国是个两元化市场，两元化市场就是说有一个比较高端的市场，有一个比较大众化的市场，这个大众化的市场还要持续10年、20年，甚至更长的时候。那么现在家化竞争策略是这样，因为中国是二元化的市场，一个是比较高端的市场，现在是外资企业比较强，第二是大众化的市场，我们中国企业比较强。现在外资企业开始要进来，那么我们采取的策略就是，大众化的市场上，我们一定要树立起像六神这样的品牌，做一个成功一个，做一个成功一个，要站得住脚，这是我们的优势。我们比较了解这方面的消费者，我们的费用成本比较低，它(外资)的费用比较高，他一个老外的工资就是我们一百个工人的工资，一百个员工的工资。

　　【配音】

　　葛文耀没有与跨国公司在高端市场上展开正面争夺，他把目光投向了仍然眷顾传统产品的中低层消费群体。他利用中国人对传统中医药的信任，推出了具有祛痱止痒、清热解毒功能的"六神"花露水，并利用消费者对这一产品创意的认同，衍生出了具有同样功效的"六神"沐浴露产品。在产品价格上，他更侧重于追求实惠、数量巨大的中端消费层。结果，"六神"花露水几乎垄断了中国花露水市场，"六神"沐浴露则成为沐浴露市场中销量最大的品牌。

　　【葛文耀】

　　六神浴露呢我们是94年完全再推出来的，应该比一些国际大公司的浴露要晚，推出得晚。但是就这个浴露，我们到现在为止，经历了很多竞争。比如说一些洋品牌，他们投入我们五倍的广告费，另外他们的价格，跟我们打价格战，他们价格比我们还低。你可以到市场上去看，六神浴露现在比一些国际上的大品牌浴露价格还要高一点。但尽管这样，我们还是保持第一的位置，大概市场占有率是12%到13%。特别在夏季，5月份到10月份，我们市场占有率还要高，这个是他们打了我们好几年了，但是我们还是能够站住。因为我们的浴露品质比较好，符合中国人的消费习惯。

　　【配音】

　　葛文耀的本土战略使上海家化在市场开放初期抵御住了冲击、并为公司提高产品质量和营销能力赢得了时间，但随着跨国企业在中国立稳脚跟，新的市场争夺战再度打响。2003年12月，全球排名第一的化妆品公司法国欧莱雅宣布收购中国护肤品牌小护士，舆论普遍认为，这是跨国企业依仗资金、品牌实力，通过整合，对中国中低端化妆品市场进行渗透。与跨国公司进入中低端领域相对应的是，上海家化开始进入一直被跨国企业盘踞的中高端市场。从1998年开始，上海家化着力打造高档化妆品品牌佰草集，同六神系列一样，佰草集强调的也是中医药独有的平衡理论和整体观念，并以连锁专卖店的形式在中国铺开网点，同时准备打入跨国公司的大本营之一--欧洲市场。

　　【葛文耀】

　　那么在高端市场上，家化也有对策，像佰草集就是，属于细分化的产品。

　　【方宏进】

　　佰草集走的一个什么，比较高端的路线啊？

　　【葛文耀】

　　佰草集的价格比那些大公司的价格还要高，它是从连锁的形式来做的，但是它有什么特色，它是中医原理，是用中草药做的。那么国外呢，草本精华很多，像BODY SHOP，很多的，像我们中医理论，中药做的这是我们第一套。我们完全是发扬我们自己的特色，人家没有的，中草药的，所以开发了四到五年，把这个产品开发出来。所以最近这个佰草集，最近两三年都增长比较快。百分之六七十的增长，特别是在办公室的白领当中口碑非常好。而且最近(我们)跟欧洲有计划,欧洲一个零售商跟我在中国要搞一个合资企业，他在全世界有1000多家化妆品的专业商店，他愿意我们的佰草集放进去。因为现在欧洲他对中草药的好感度在上升，印象比较好。所以这个品牌我们觉得，你骚扰我的大众化市场，我要骚扰你的高端市场，所以这个品牌我要骚扰他的高端市场去。

　　【方宏进】

　　那么你会采取哪种策略，就是只是集中发展自己的品牌呢？还是说也用现金去收购一些你认为比较不错的，正在成长的国内企业，你会做这个动作吗？

　　【葛文耀】

　　会，我们在大众化的市场上，主要是发展我们自己的品牌，因为我们的品牌空间很大，前几年应该说我们在市场运作上还有些问题，还在资金的投入上不够。现在我们在做一些安排，希望能够投入更多的资金，能够更好的来做。那么自己品牌有成长的机会，当然也可以去收购一些同类的企业，大家合起来。因为我们上市公司的现金流量比较充足，到去年底我们贷款只有六千万，但是我们手里的现金流量有五个亿，也可以看收购兼并。就是中国的企业可以联合起来做，有些企业它有一定的市场份额，有一定的知名度，但是它缺乏比较强的R&D，就是科研，家化有。我们拥有国家级的技术中心，就是最好的设备，最好的基础研究，在国外还有实验室，我们可以提供我们这方面的技术，有些方面大家可以去商量，有些销售地域性，它是外地企业，我们大家可以合作。那么在高端的市场上，一个我们还是发展我们有特色的产品，像佰草集这样的。第二就是我们会跟国外一些企业联手做一些品牌，最近很多国外的公司来找我们要合作，为什么呢？因为化妆品是一个细分化的市场，不像牙膏肥皂洗衣粉，它是比较同质化的产品。所以国外呢，就几个大公司，化妆品你看美国法国日本，都有许多小的公司，或中型公司，你有你的特色，你有某一个特色，你在这个环境中就站得住脚。所以现在中型公司它要进入中国市场，都要找中国的企业合作，我在中国我有经验我有销售渠道，我帮你销售，你提供市场跟各方面的支持，我们大家来做。第三个，有可能像日本企业一样，我们会在国外注册公司，注册一个品牌，现在我们在国外已经有实验室了，在法国，有几个实验室合作，然后我们在国外会注册一个品牌，然后这个品牌在国外在国内都可以销售的。高端市场就是这三个策略来做。

　　【片花】

　　一面要应对跨国公司的激烈竞争，一面要应付"婆婆"的"安排"和"指令"，国企老总有一本难念的经；

　　“什么投资啊经营啊，人事啊，很少来干预，但是要干预就是大干预。”

　　面对向现代化企业制度转型中的困扰，葛文耀如何计划上海家化的明天？

　　“我就是想集团能够改制，改制以后我们有一个比较稳定的经营管理体系。”

　　《中国经营者》马上回来！

　　【配音】

　　上海家化是中国历史最悠久的化妆品企业，它的前身是成立于1898年的香港广生行有限公司；在竞争高度市场化的中国化妆品行业中，它作为大型国有企业非常显眼。在外资涌入前，上海家化曾是行业的领头羊。外资涌入后，它虽然凭借明智的本土市场策略立住了脚跟，但前进的脚步却明显放慢--目前上海家化整体实力在国内化妆品市场大约排在第五位。谈及原因，葛文耀倒了一肚子苦水。

　　【葛文耀】

　　我这里可能上面对我宽容一点，因为家化这几年都经营得比较好，所以很少来干预我的什么投资啊经营啊，人事啊，很少来干预，但是要干预就是大干预。要干预就是，噢，你搞个大集团，噢，你搞个什么事情，我给国家大的干预了三次。

　　【配音】

　　葛文耀说的第一次干预不少人还有印象。上世纪90年代初，中外合资的热潮涌动。作为中国化妆品行业中最大的国营企业，上海家化在政府招商引资的指令下，与美国庄臣公司合资成立了露美庄臣有限公司，上海家化把当时自己最具知名度的两个品牌--美加净和露美投入其中，由外方全面管理。

　　【葛文耀】

　　当时家化已经做到全中国市场占有率的16%，是第一位的，我90年是4亿5千万销售，占全国市场六分之一，然后第二、第三、第四、第五加在一起还没有我多，当时家化处于这样的强势，这种情况下，叫我合资，说老实话我是不舍得的，但是当时从大局出发，我就同意了，留下块小的，把主要的品牌跟庄臣公司合资了。

　　【配音】

　　庄臣公司是世界领先的家庭清洁用品、个人护理用品和杀虫产品制造商之一，虽然当时有意向化妆品行业发展，但经营化妆品毕竟不是它的强项。由于经营不善，露美、美加净这两个曾经著名的品牌市场声誉逐年下降，面临被淘汰出局的危险。1994年，趁庄臣公司在全球范围调整产品线的时机，上海家化毅然出巨资回购露美和美加净，成为当时轰动一时的新闻。

　　【葛文耀】

　　我合资的代价和收益是什么呢，合资我损失了4年时间，损失了我在国内第一的地位，我必须重新做起，但是我得到的就是，我和我大概几百个骨干，都在合资企业里面受到各种培训，我们理解了这个市场是怎么运作，比如品牌经理制度，比如其它一些方法，科研的方法，等于说我们每个岗位都有人后来回到家化来了，等于庄臣公司给我们培训了一次。

　　【方宏进】

　　真是交学费了，是吧？

　　【葛文耀】

　　真是交学费了。

　　【配音】

　　后两次行政干预发生在20世纪90年代中后期。1996年，为扶植上实日化在香港上市，上海家化又以大局为重，向上实日化让出了自己7600万股股权，两家企业持股比例相当，这种安排为以后争夺谁是上海家化第一大股东埋下了伏笔。1998年，为了帮助政府进行国有企业的改制，上海家化第三次顾全大局，吸收兼并了连年亏损的上海日化集团公司，成立了上海家化集团。

　　【葛文耀】

　　要把日化集团消化掉，所以成立了一个家化集团，我比较多的精力放在了家化集团。那么的确精力有些分散，家化呢这几年自己的变化少了一点，还是按照以前的营销方法，以前的生产方法，以前的管理方法，所以这样这几年的发展速度就慢了下来。这是我们自己的原因。2002年从日化那里的事情基本上处理得差不多了。我又重新把思想考虑在家化应该怎么去发展。另外2002年也给我们敲了个警钟，就是2002年那一年是家化增长最差的。

　　【方宏进】

　　那么，早我们不说，近三五年来看，您觉得还有什么行政或者是国有资本的原因束缚你们？

　　【葛文耀】

　　我说日常经营没有，但是我们的方向有，因为上面找我好几次，他来谈你是不是再搞一个大集团，把几个厂都合起来，搞大集团已经找我二次了。所以这种干预还是会有的。所以我在争取啊，我争取，为什么改制呢？一个就是我要避免以后再有上面的行政干预，第二我希望新来的人，我招了很多人才进来，我觉得我有些地方，从待遇上我是亏待他们的。

　　【配音】

　　葛文耀所说的改制，指的是近几年风起云涌的MBO，也就是国有企业管理层收购的浪潮。2002年4月，TCL集团进行了MBO，管理层股份达总股本的25%。2004年1月，TCL在深交所整体上市，有消息报道，TCL的上市，使得李东生的个人财富达到近11亿元，TCL管理层也一下子涌现出了一批千万、乃至亿万富翁。上海家化的MBO，已经悄然筹备了好几年。

　　【方宏进】

　　你在上海家化有两段历史是作出很大贡献的，一个是把它从你说的400万固定资产迅速地把它增长起来，第二就是说合资以后，本来这已经是剩不下什么东西了，你重新又东山再起。那么整个这个企业发展到现在，您自己可能从企业真正拿到的我指钱、物质方面的，并不是很多，你自己心里平衡吗？

　　【葛文耀】

　　我觉得人家问过我这个事情，他说，你呀，搞得这么好，到时候你退休了。那我当时就跟他讲了一句话，我说，是啊。我说，李嘉诚呢也就比我晚一点，哈，脚一伸也没有了，人都是这样子。以前我来家化做厂长，600元一个月，是吧！我现在年薪也逐步逐步提高了，包括有可能这次要改制，这次改制呢我跟上面讲，我已经这把岁数了，无所谓了。对我来讲是好多事已经是无所谓了，名啊利啊，已经不是看得那么重。我考虑就是希望有些激励机制，对我们新来的人，以后这两个团队，他们有激励机制，机制比较好一点，那么能够把这两个家化企业能够一直发展下去。

　　【方宏进】

　　你还是认为应该有这样的一个东西，起码对后来人来讲，是比较公平的？

　　【葛文耀】

　　我再给他们加30%，50%的工资，这个作用不大。我希望改制的就是股份制，他们自己拿钱出来买股权，那么就套住了。这个企业搞不好，你生活水平就大幅度下降。但这个企业搞得好，你就不是30%、几十，你就可能是几百万，上千万的事情了。这个激励机制够了，才能搞好这个企业。

　　【方宏进】

　　那么外资一直想进入到家化，现在也是有，好像一直也没有谈成，是您不愿意他们进来不主动呢，还是因为其他的原因。

　　【葛文耀】

　　主要是我的原因，我不愿意他们来。真的是有好多人来找他。

　　【方宏进】

　　是一朝遭蛇咬，十年怕井绳吗？

　　【葛文耀】

　　那也不是，以后的情况，那现在我们做得不错嘛。我们这个团队这些人都能做，因为讲到我们这个企业，跟外资企业，跟民营企业的对比，那时候500强有一个台湾记者采访我，他说你家化以后肯定不行，为什么？外资企业民营企业两方面夹击你，我说不一定。我说外资企业做了17个月，外资企业的费用太高，还有文化不好。两种人，就是外面来的人，外籍员工，工资高得像天文数字，下面的员工你只能到这个天花板，这文化不好。我这里的人到了外资企业以后又回来了，很多很多人。现在也不是外资企业特别吃香的时候了。第二私营企业，私营老板他赚的钱都是他自己的。像我这里最好了，我是把国家要交的税交掉，上交利润上交掉，该交的一部分。然后发展留出，其他可以全部用在员工生活上，所以我不是讲嘛，我们企业经营非常市场化。

　　【片花】

　　从旧式作坊到现代化企业，从合资失败到东山再起，葛文耀再三面临困难和失败的挑战，他有哪些经营之道？

　　“第一你有自知之明，第二你关心别人比关心自己还重。”

　　说你总结了一下，发现这些年在很多方面都犯了一些错误？

　　“有时候挫折比你的经验还要重要。”

　　“你已经有一段时间没有在媒体上公开地接受采访了，为什么今天又愿意接受《中国经营者》的采访？”

　　请继续收看《中国经营者》！

　　【方宏进】

　　那么你是一个现代家化几乎是从绝境当中，重新带起来的这么一个人物，而且呢，辈份也比较高在这个企业里，你治理企业是用什么样的思路。你以前是不是说过。人治比法治更重要，这样的话呢？

　　【葛文耀】

　　没有说过，以前是这样的，我们员工都知道，我是讲以人为本，我对下面要求和对自己要求也是两条，就是情感智商方面两条。第一个你做领导必须有自知之明，这个自知之明是很重要的，我觉得这几年，我总结总结(我)犯了很多错误，在集团投资方面犯了很多错误。在上市公司这里，化妆品就是品牌决策方面很多错误。如果你能正确对待你的一些同事，对待你的下级，对待同事，对待上级，人自知之明是非常重要的。你自己了解自己起什么作用，第二呢。必须关心别人比关心自己还重，你这个情感智商我觉得很重要，几年以前他们问我，我就打算逐步逐步要交班了，找接班人，他们问我，我说现在找来的接班人在业务上没有问题，绝对没有问题。不管英语电脑技巧方面，都没问题。但是我就怕情感智商有问题，因为跟我们这一代的经历不一样。我们经历比较坎坷一点，所以我找的总经理呢，人选也必须是有这两条，第一你有自知之明，第二你关心别人比关心自己还重，那我想我就是按照这个来治理家化。所以我在家化当中，跟员工的关系都比较好。

　　【方宏进】

　　你刚才提个词，说你认为最高层管理者情感商智方面，是比较重要。

　　【葛文耀】

　　对，因为你光有能力不能做事情的。那么你必须有好多情感智商，你才能充分地发挥大家的积极性，才能使这个企业的凝聚力比较强，企业文化比较好。假如你这个领导是非常有能力，各方面都很强，个人也是才华横溢，什么都很强。但是你不懂得尊重人家，不懂得去关心人家，你这个企业肯定是搞不好的。

　　【方宏进】

　　你刚才也提到，说你总结了一下，发现这些年在很多方面都犯了一些错误，是你自己总结了以后，自己偷偷心里知道的，还是说你也把犯的一些错误，告诉你的部下，让大家都知道。

　　【葛文耀】

　　我是公开讲的，有时候我下面一些领导就是，有时候跟他提了一点问题，他紧张的不得了，我就跟他讲，我说，你看我投资什么项目，损失了多少钱，什么项目损失了多少钱，我有哪个决策错误，我都很坦率的，其实有时候做事情真正做到事情你才知道，有时候挫折比你的经验还要重要。但是问题是这个挫折你必须吸取教训，有些人从来不吸取教训，那你就没有进步。但你老是成功的，你老是成功的，没有挫折，他以为自己是常胜将军。所以一朝不慎，就全部跨掉了，这种情况很多的。所以这教训比成功还要重要。

　　【方宏进】

　　那么您的年龄真的是已经接近到政府机关里接受退休的年龄，但是你毕竟是在企业里，你考虑到以后会真正什么时候休息，会考虑到这个问题吗。

　　【葛文耀】

　　他们说通过改制你可以做到70岁，前几年开始搞控股公司的时候，讲你可以做到65岁。但是我想呢最多做到六十二三岁了，上市公司最近我在花力气调整，就是给家化建立一个业务流程的平台。因为3年以前我看到一个报告，外国人写的。他说中国企业跟国外的不一样，外国企业有一个业务流程平台，每个人都知道，什么时候应该做什么。但是中国呢，一定要老板来推，老板不推他就不动。这个情况比较像我们家化以前的情况，就是个人的作用比较大了一点。家化应该是法制化，程序化的，所以这样我们采取了很多措施。从02年下半年开始，我们推行一个国外的东西，一个管理东西叫OG表，还有那个KPI指标考核，还有那个绩效考核制度，这样就把公司的整个业务流程给建立起来了。第二呢就是把公司的管理层，进行了比较大幅度的调整和优化。家化去年顺利地完成了新老交替。现在家化股份公司五个总经理，就有两个海归派，那么另外管理层下面一层也，大量地换，换了很多人。年轻化，专业化，现在这个队伍比我们任何时候都要好。我的作用可能比任何时候都要小，我希望上市公司能够有个稳定的好的班子，好的队伍，好的运作方法，那么比较走上正轨，最多我估计最多一两年时间，我这董事长也可以不要做了。

　　【方宏进】

　　最后我个人有一个好奇的问题，你已经有一段时间没有在媒体上公开地接受采访了，为什么今天又愿意接受中国经营者的采访？

　　【葛文耀】

　　这次我觉得我们的股价给大家都低估了，我们的

股票这两天不太好，股价跌得比较多，所以他们说第一财经(要采访)，我说第一财经非常有影响，我说我愿意来讲一讲。(笑，方大笑)