杜家滨：我们时刻如履薄冰

　　【宣传片】

　　它是美国发展最快的高科技公司之一

　　这家公司曾经有一段时间/是全世界最值钱的一家公司

　　它通过网络改变商业社会的竞争规则，在残酷的市场搏杀中它时刻保持警觉

　　我们离我们公司灭亡只有一年的时间，假如我们不努力的话

　　20年历史，不败的纪录，靠谋略还是靠手段？

　　跟你们说，我要回扣，或者我要什么什么样的礼物，有没有过这样的事儿？

　　《中国经营者》专访思科中国网络技术有限公司总裁杜家滨，敬请关注。

　　【人物简介】：

　　杜家滨 1958年生于台湾，毕业于台湾"交通大学"，获工程学士学位。1984年加盟惠普公司，从事销售、市场推广和策划等方面的管理工作。1994年进入微软，后成为微软(中国)独资公司第一任总裁。1998年起担任思科系统(中国)网络技术有限公司总裁至今，并于2001年5月，升任思科系统公司副总裁。

　　【配音】

　　互联网改变了人们的生活，也改变了商业社会的竞争规则，在推动互联网发展的众多企业中，思科系统公司是全球领先的互联网设备供应商。虽然只有20年历史，但它却是美国发展最快的高科技公司之一。从1986年生产第一台路由器以来，思科在其进入的每个领域都占有全球数一数二的市场份额。在美国《商业周刊》最新公布的"全球最有价值的1000家公司"排名和"信息技术百强"排名中，思科都进入了前5名。

　　【杜家滨】

　　在2001年的时候，这家公司曾经有一段时间是全世界，它的净值，就是它的股票，所有的股票乘上每一个股票的单价所乘起来的价值呢是全世界最值钱的一家公司。那同时呢，互联网技术的发展，跟互联网所有技术能够突飞猛进，它借助的一个很重要的工具，就是思科公司的技术跟思科公司的产品。

　　【方宏进】

　　大部分人没有见过思科到底做什么东西，你能给大介绍一下思科主要带来什么？

　　【杜家滨】

　　那主要产品做的是通讯上面使用的，尤其是在通讯上面使用的路由器和交换机。那么我们平常也很难得看得到它，它大部分呢都躲在计算机的机房里，而且通常是它的最基层，所以我们有很多数据在网上传来传去，就像说你今天可能去浏览一个互联网的网页，那当我看到这个网页的时候，我送出去的信号是透过路由器，交换机送到互联网上面去的。互联网上面的内容呢再通过交换机，通过路由器呢，再送到你的个人的电脑上面。然后就显示在你的银幕上面。那路由器，交换机一般你碰不到，但是事实上在每一分钟思科公司的路由器和交换机呢，大概全世界有80%的数据正跑在思科的收接设备上面。

　　【配音】

　　网络经济时代，竞争已经没有时间、地域的界限，任何一家企业都无法逃避，来自世界各个角落的竞争者。谁更善于利用互联网，谁就可能占得更多商机，思科公司既是互联网应用的积极倡导者，也是受益者。在2002财年中，思科公司利用自己的电子商务系统节省了20亿美元的成本。

　　【方宏进】

　　互联网能够推动一个企业或者一个部门的更快的发展，你能举例子来讲它是怎么样能够起到这个作用。

　　【杜家滨】

　　就像说今天互联网啊，今天大家的使用呢，其实帮助中国跟美国，跟欧洲有相当远距离的这么一个国家一个市场，变成全世界的一个最大的生产基地。那中国今天大概，你现在可以看到中国现在是全世界笔记本电脑最大的生产基地，PC服务器最大的生产基地，DVD的最大生产基地，手机的最大生产基地。所有的订单今天从国外下到中国来，都在网上下。/这种网上的作业，一年可以帮思科公司在订单处理上面，大概就可以省掉，大概至少有，我估计有七个亿到八个亿的节省，美元的节省。

　　【方宏进】

　　据说呢，在整个思科(中国)的公司里面做服务支持的人员，大概只有五六十个人？

　　【杜家滨】

　　不到七十个人。

　　【方宏进】

　　不到七十个人，OK,那全国那么多的企业，用了那么多的产品，这么点人，怎么能够把这个服务做到最好呢？

　　【杜家滨】

　　我们其实这里头用了很多的互联网，我们把所有客户曾经发生过的技术上的问题，我们把所有的这些案例，把有的这些经验呢，其实都有条理的把它放在一个整的大的数据库当中，我们的客户呢当他们有技术问题的时候，一开始第一次碰到技术的问题，我们会有人协助他们怎么样进入到这个数据库里面，找到资料，自己寻找答案。这是第一个。

　　【方宏进】

　　自助式的一种服务？

　　【杜家滨】

　　自助式的一个方式，另外一个呢我们在全国我们也有很多系统集成商的合作伙伴。我们自己大概每一个月，我们一年大概有平均，大概有五百次以上我们对我们合作伙伴的技术培训，透过他们在全国各个地方呢，他们就可以当地，不近的对客户，如果有一些需要到现场解决的问题呢他们可以到现场帮客户解决问题。所以我们的人是在背后去培训这些伙伴，去移转这些技术，把他们工程师的水平提升，我们做这样的工作。

　　【配音】

　　互联网技术日新月异，搞研发的企业很容易昙花一现，但思科公司多年来却一直保持市场领先地位，其中很重要的一条生存理念就是为了客户需要不断创新。

　　【杜家滨】

　　我们(思科总部)为了想办法要去维持我们市场上的领导地位，我们在研究开发我们要投入的更多，我们大概每年所有营业额的16%到17%，我们有30几亿美元是做产品的开发，每一年。行业当中大概很少有公司投入这么多。我们每年的客户服务的费用，我们客户人员的需求，还有我们在各个地方，我们总要去教育我们的客户，去培育我们的这些潜在用户呢，我们所要投入的费用跟成本呢，也比别人来得特别的高。

　　【方宏进】

　　那是不是思科在全世界有一个说法，说思科不是技术至上的，这样的理念的意思？

　　【杜家滨】

　　我们有一个很有趣的说法，其实跟您说得很类似，我们叫做我们绝对不会有技术崇拜，我们认为技术永远有最好的，我们这时候还不是最好的，永远有更好的。我们要想办法把更好的技术，透过什么样的商业手段，包括研究开发的手段，包括通过去并购，或者去获得购买，或者合作的手段呢，去取得这样的技术做成产品提供给我们的客户。

　　【配音】

　　在2003财年中，思科全球销售额达到189亿美元，净收入为36亿美元，比2002财年增长了19%，然而竞争也越来越激烈。在中国市场，思科的两大对手华为和3Com成立合资公司后，它们生产的路由器和交换机等数据通信产品售价都比思科低。互联网设备供应商3Com公司在欧美市场的品牌知名度和庞大的销售渠道也令思科不敢轻视。此外，电脑直销厂商戴尔日前也重申了开拓网络设备市场的决心，而将价格压到最低正是戴尔的拿手好戏。在市场日渐成熟，对手前后夹击的形势下，思科CEO钱伯斯给杜家滨的任务是，要在几年内将中国市场发展为仅次于美国的全球第二大市场，杜家滨的日子并不好过。

　　【杜家滨】

　　我们公司有一个公司里头大家所相信的一句话，我们离我们公司灭亡只有一年的时间，假如我们不努力的话。所以我们自己要告诉自己 ，我们常常有这种危机意识，如临深渊，如履薄冰这样的感觉。

　　【宣传片】

　　在中国，思科遇到了强有力的挑战

　　我们不单单有所谓的BeatHuawei

　　价格战是否会成为思科的恶梦？

　　低价我想绝对会有压力

　　什么是致胜之道？谁又将成为中国市场的王中王？稍后请继续收看《中国经营者》

　　【配音】

　　近几年，深圳华为技术有限公司不仅在中国，还在东南亚、非洲、东欧、北美等市场与思科展开激烈竞争。为了市场利益，去年思科还起诉华为侵犯其多项知识产权，虽然最后双方和解，但两家的较量丝毫没有减弱。

　　【方宏进】

　　那么听说在思科这个团队当中有专门叫BeatHuawei的小组，为什么专门要有这么一个小组存在呢？

　　【杜家滨】

　　我们不单单有所谓的BeatHuawei。

　　【方宏进】

　　Beat Everybody?

　　【杜家滨】

　　我们真正的竞争对手啊，我们都要去研究我们的竞争对手的长处，学习他们的长处，我们要去研究他们做得不好的地方，我们除了让自己不要有他做得不好的地方以外呢，我们更清楚的我们在市场上知已知彼，我们才能够说在对客户提供我们的解决方案，我们要怎么去拓展我们的业务，才能够做得好。所以我们(针对)每个(对手)都有这样的Beat团队。

　　【方宏进】

　　像华为这种，这个非常进取，而且采取一种低价的政策去抢市场的企业，你作为它的竞争对手，你有没有感觉到压力？

　　【杜家滨】

　　低价我想绝对会有压力，但是呢市场永远有更低的价格的供应商。客户在买设备的时候，价格是一个考虑的因素，但是最低价不见得就是他喜欢的，客户要的是好的质量的产品，能够提供合理的价格。

　　【方宏进】

　　那么你作为中国区的主要的负责人，带着思科在中国的这个团队，你们主要在干什么？

　　【杜家滨】

　　我们主要的任务呢最主要就是推广我们的设备，我们的技术，另外我们在中国还有一个很重要的任务就是，我们去推广互联网的教育，我们在中国从1998年到现在，我们总共设了有两百所网络学院。那这两百所网络学院所培训出来的学生呢，包括一万七千多名。另外在学校还在就读的还有一万五千名学生。

　　【方宏进】

　　那我猜测，会不会从些学校出来的，通过思科培训的这些人，到了一个单位以后，当这个单位说要做互联网建设，他首先就说我们得买思科的产品，买了它才能行？会不会有这样的情况　？

　　【杜家滨】

　　那么我们在设计这个课程的时候，所有的课程都是透过一个专门的单位来设计这个课程，另外呢在每个学校里头，他们在教这些课程的时候呢，老师都是把他们拿来，都是经过老师他们自己安排过，调整过，同时呢他们在课堂上再去才教授他们的学生。同时呢，我想每一个企业，每一个政府部门它们在采购设备的时候，它们也有它们自己考虑的一些，相关的一些考虑，所以呢我们也很希望就像你说的这个样子，但是事实上这个事情是不会存在的。

　　【方宏进】

　　你说的很多东西，如果没有商业目的，似乎在做慈善事业，是为整个互联网的行业做贡献的一些活动，真正的其实还是为了卖思科的产品？

　　【杜家滨】

　　我们最后的目的绝对是希望是卖思科的产品，那么我们自己呢我们在这个市场当中我们自己有比较大的份额，我们更希望说能够帮忙让更多的人懂得利用这种手段去帮助他们生活得更好，过得更好。

　　【方宏进】

　　那我们知道在中国这些大的机构，真正在确定买什么产品的时候，是很少数几个人说了算的，甚至就是一两个人说了算的，你要具体的说，你们怎么去游说这些大企业来买思科的产品呢？你做谁的工作？

　　【杜家滨】

　　其实现在在中国，任何的采购，这种程序啊，它越来越客观。所以我们可能不能只有在某一个部分的工作做好，或者是说像您提到的公司里头呢，只有少数几个人。其实今天有越来越多的采购的决定呢，所参与的这个都会越来越公开，而且呢它本身也有越来越专业的人才参与，所以我们要想办法每个环节做得比较好些才行。

　　【方宏进】

　　有没有出现过这样的情况，就是说最后决定买不买你们思科的产品的时候跟你们说，我要回扣，或者我要什么什么样的礼物，有没有过这样的事儿？

　　【杜家滨】

　　我们的确会接收到一些，我们的判断可能是一种暗示。他觉得说他应该得到一些回报。对我们来讲，我们有很多我们在业务的执行上不能做的事情，那我们这个客户，我们也不希望去得罪这个客户。所以呢，我们通常会是有一些比较转换性的这样的方式，举个例来说，这个采购人员呢怎么样把我们砍杀得遍体鳞伤，然后给他们这个企业呢最好的一个服务，跟在行业当中类似一个最好的价格。这样的情况我们也都可以适时适地的让他们的领导，知道这个人他怎么样去把他的工作做得怎么样的好。那我们也希望这样可以得到转换性的效果。

　　【方宏进】

　　依你的经验，比如说一方面有可能是十几，几十万的回扣，另外一方面是你刚刚说的在他的领导面前说他工作很努力，会有多少人选择后者，而不选择前者？

　　【杜家滨】

　　对我们来讲，回扣这件事情是绝对不能发生的。

　　【方宏进】

　　那么给钱不可能，要求到美国去玩一玩，以考察的名义，这个是不是可以接受？

　　【杜家滨】

　　我们其实有很多的客户啊，他们会有到美国会到其它相关的国家呢，去的机会，那这里头有一些是属于他们内部里头所安排的学习跟培训课程，我们也会接到他们给我们的要求，就是说有没有机会呢，就是透过我们的安排去拜访我们在当地的客户。因为当地的客户也是用我们的设备，也是做类似的运用。这种情况底下呢，我们都会去安排，同时呢我们甚至有需要的话，我们都还会有人陪同。

　　【方宏进】

　　这里我说一个比较搞笑的问题啊，除了考察用思科产品的企业，同时要求杜家滨陪我们去拉斯维加斯赌一把，你会不会陪他们去？

　　【杜家滨】

　　如果说是个人陪他们去的话，那我个人会陪他们去。但是如果是公事上陪他们去的话，我们这个很清楚的，我不能有任何的公司的费用跟公司的资源放在这个上面，这个是不允许的。

　　【宣传片】

　　10年并购84家公司，如何做到百战不殆？

　　我们其实对并购一家公司啊，非常的小心

　　比尔•盖茨和钱伯斯谁才是杜家滨眼中的真英雄？

　　稍后请继续收看《中国经营者》

　　【配音】

　　杜家滨先后在惠普、微软和思科三大IT企业工作，他在微软的业绩平平，但却将思科中国的业绩从上任时总部排名全球50多位拉到了现在的全球前5位。有人说思科CEO钱伯斯从微软董事长比尔•盖茨手中买到了一支潜力股。

　　【方宏进】

　　据我的记忆，当时呢你管微软中国的时候，是把微软在中国的声势做得非常大，但是由于盗版的原因，其实并挣不了钱，不能说是很好的销售业绩，思科为什么希望你去？

　　【杜家滨】

　　我想可能思科识英雄吧，他看得到英雄，开玩笑的。其实我当时在跟思科的总部在沟通交换很多经验跟观念的时候，其实钱伯斯先生，钱伯斯先生有两次单独找我，跟我讲，他说家滨你一定要加入思科，他觉得思科，我跟他们所交换的意见跟理想，跟这种想法，他认为他觉得是思科的理想，也是思科认为假如我们在中国要拓展我们的业务的话，是我们应该走的方向。

　　【方宏进】

　　我们知道思科这些年得到迅速发展的非常重要的是并购，把它觉得非常好的，有一些领先技术或者把一些管理经验的企业并购进来，然后迅速发展。为什么在中国很少做这样的举动?

　　【杜家滨】

　　这个跟我们进到中国市场上来的时间有点关系，我们进到中国才十年，那相对来讲呢，中国的市场中间有很多它本身开放的步骤呢，又有再加上另外一层的关系。另外中国在互联网的这些技术跟产品的发展上面呢，稍微比国外又晚了一点，这个又是另外一层的关系。所以讲这已经有三层的关系。我们并购中间能够成功的一个很重要的因素呢，我们都一开始做了一些比较小额的投资，参与他们的经营，了解这家公司，等到他们好了之后，了解透彻之后，我们再去并购他们。我们中国呢我们还没有并购，但是呢，我们已经投资了好几家公司。

　　【方宏进】

　　怎么样的企业会进入到你们视野当中？

　　【杜家滨】

　　我们其实对并购一家公司啊，非常的小心。第一个我们首先会去确定它这个公司的文化跟思科会比较接近。比如说我们看到这个公司的总裁有一个自己专用的车位，我们看到这个公司里头，他的级别很清楚，就是它公司的领导都是飞头等舱，干部其它都飞经济舱的这种，基本上可能跟我们文化的差距很大。另外呢技术的手段跟技术的创新，也是很重要的。事实上在市场上也都有很多的比较，我们也都会去比较。我们不见得会去比较这个技术呢会是最领先最创新，而是会考虑到这个技术跟我们现在的技术，跟我们的产品呢本身的衔接性比较大。将来我们并购以后，它跟我们产品的融合会比较顺利，但是也会帮我们的产品又往前走一步。还有呢它们的组织，我们并购的公司呢通常不会是太大的公司。我们大概有一个合理的，我们大概认为是多少SIZE(规模)的公司，人大概多少，营业额大概是多少，这个是我们初期会认定的一些原则呢，确定之后，我们接下来确定要并购了，我们公司里头有常设的几组人，包括人事，财务，售后服务，销售，研究开发。很重要的一块是售后服务，所以我们在并购的时候也要去考虑到到底怎么样去融合，把他们的客户呢能够接收进来，那这个可能，我自己后来所看到的，很多公司他们在并购的时候呢，所没有想到的。

　　【方宏进】

　　那么并购以后怎么样让这些新来的人感觉到不是欺生，自己不是弱势群体，这个你们怎么做的？

　　【杜家滨】

　　我刚刚提到一定要让他的客户第一个先不排斥，这个是很重要的因素。另外我们对并购一家公司里头呢，人事部门有很重要的工作去了解两家公司，因为你千万不能造成这个人员，他在待遇上面很大的变化，要让人事人员，他们先注意到怎么去修这个问题，正常的就不需要花时间的，把这种差异性的问题拿出来解决掉。市场上，销售的市场呢，真正的问题不是我们的销售人员，跟对方销售人员的差距，而是我的代理，跟它的代理的管理制度的差距，那如果说它给它的代理的提成，跟我给我的代理的提成，两边差距很大的时候，它是合不到一起的。怎么样你可以通过一个转换的过程，包括也许是三个月的时间，也许是半年的时间，让这些整个市场的代理推销推广制度能够融合在一起，那这个是你事先一定要去研究的。

　　【方宏进】

　　像思科这样的公司怎么去留住核心的员工，用什么样的手段，什么样的方法。

　　【杜家滨】

　　我们(思科总部)在1994年开始到现在十年的时间当中，我们并购了84家公司，84家公司里头，大概有将近20%的CEO，现在还在思科公司工作。70%的这些经理人还在思科工作。我们很重要的一件事，我认为是两个因素，一个你信任他，他的能力发挥到最大，充分授权让他去做事，这是第一点。第二点呢帮助他成功，今天在这个公司里头，每一个员工只要他努力，我们的目标就是帮助他成功。假如公司里头每一位员工都成功了，我成功了，公司也成功了。

　　【方宏进】

　　那么据说思科是一个对业绩非常苛刻的公司，老板会从互联网查每一个员工的业绩单，这样的企业，是不是也有你说那个激励，从另外一个角度说，你要不成功我随时淘汰？

　　【杜家滨】

　　我非常意外的就是你对我公司了解得很清楚，连我们这样子的业绩的系统啊，对于市场的预期的系统您都知道。其实我们有这样子的一个系统在这边的时候好处在哪里？不会有意外，我们知道这个员工按照他做事情，假如他做得正常，做得努力的话，他应该在他业绩的系统当中应该有多少机会在那个地方。我们可以预期得到的，未来的这个星期，未来的这个月，未来的三个月，未来的半年，所以呢，他会正常地去运作，而且他预期这些变成公司的订单，时候到了，就会自然变成公司的订单。我们讲是自然，可是背后有很多努力。那如果有这个系统在那个地方，有一天我们发觉，这系统里头他突然没有那么多的机会在那里，或者是这个机会在他本身的转换过程当中，出了问题，变慢了，或者消失了。/作为他的主管，作为他的老板，就应该参与进去，协助他克服这个问题，让他能够回复到正常的情况。而不是说不正常，等到事情发生了，已经太慢了。所以有这样子一道系统在那个地方，从正面的角度看，我们对问题的预期性，我们可以及早地预期到，可以及早去投入，帮忙解决这个问题，避免他失败的机会。

　　【方宏进】

　　那么最后一个问题，你一定要说实话，到底是给比尔•盖茨和给钱伯斯打工，你哪一个时候睡觉睡得更安逸一些？

　　【杜家滨】

　　其实我这种身材，只要接触到可以靠着的东西呢，我可以打鼾了，其实都蛮安逸的，那唯一的一点，其实我真的最担心，而且我真的觉得，我会最不放心的就是我们的员工在这边工作快不快乐。我跟我们最基层的员工，中间只差了两层，但是呢，有很多的消息，我已经听不到了。那每一次，我常常去利用拜访客户的时候，从客户那边听到我们员工的工作的情况，我有时候跟我的员工去跟他们一起吃饭，去跟他拜访客户的时候，在路上跟他们聊天，我可以听到他们的想法，如果有一件事情，让我觉得我没有办法安心工作，我会觉得就是我的员工他们觉得在这边工作不舒服，所以我包括在微软，包括在思科，真正会让我担心晚上睡不着觉的，不是我的老板，而是我的员工。