金志国：酿造百年青啤

　　【总片花】

　　(这样的瓶子，看见没，唰就进去了。)

　　27年前，他只是厂里的刷瓶工；

　　27年后，他临危受命，成为百年企业的掌舵人；

　　(如果你的能力不足的话，那就是灾难性的。)

　　他，能否赢得信任？

　　(权是客观来的，威是主观创造的。)

　　他，怎样应对质疑？

　　(你是不是把青岛啤酒的控股权给卖掉了？)

　　敬请收看《中国经营者》，本期嘉宾金志国。

　　【配音】字幕：青岛市"石老人"海湾

　　2001年7月31日，一件意外改变了一个人的命运，也使一家大企业的前途变得凶险莫测--青岛啤酒总裁彭作义在这里游泳时突发心脏病撒手西去，中国最大的啤酒企业--青岛啤酒也在刹那间失去了舵手。(凶险的海浪)

　　【金志国】

　　彭总刚刚布署了我们下半年的工作和未来的一些发展思路，怎么会突然间就不在了呢？所以说，(我当时)非常地不相信。

　　【配音】

　　彭作义身后留下的是一个百年老字号--从1903年建厂起，青岛啤酒历经百年沧桑，成为中国最大的啤酒企业，最终，"青岛啤酒"成为国际知名的中国品牌；同样，彭作义身后也留下了不少难题--1996年领军青啤后，彭作义在中国啤酒市场上掀起了"圈地"狂潮：五年内，他大刀阔斧地收购了四十多家啤酒企业，使青啤的产能从每年30万吨急剧膨胀到300万吨，不但创造了低成本扩张的

神话，还把竞争对手燕京和华润逼上了并购战的战车。然而，就在青岛啤酒高速突进的时刻，彭作义却意外撒手人寰，这使青啤发展的宏伟蓝图陡然间增添了许多风险。

　　【金志国】

　　象一个高速行驶在

高速公路上的汽车一样，可能已经达到180码200码的时候，在这个时候，掌舵人突然去世了，它的风险性可想而知。

　　【配音】

　　在业绩显赫的前任之后，谁来统领百年青啤，顿时成为业界关注的焦点，令不少人大跌眼镜的是，一个从履历表上看来并不出众的人，被推上了前台。

　　【照片＋字幕】

　　金志国，时年45岁，大专文化；

　　1975年进入青岛啤酒厂，做过工人、厂动力处处长、厂长助理；

　　1996年出任青啤西安公司总经理；

　　2000年8月，出任青岛啤酒公司总经理助理；

　　2001年4月，也就是彭作义出事前的3个月，刚被任命为青啤北方事业部总经理。

　　【方宏进】

　　你后来多次接受采访时表示，你当时绝对没有想到，后来这个担子会一下子压到你的身上。

　　【金志国】

　　我绝对没有想过，真的是想不到。因为大家都知道，我当时仅仅是一个总裁助理，兼任一个区域事业的总经理，隔着青岛啤酒总裁的这个位置还有还有很大的一块距离。

　　【配音】

　　然而，令金志国意外的是，他在青啤中高级管理层的无记名投票中，赢得了70%的支持率。

　　【方宏进】

　　你觉得到底哪些因素决定了你这样一个人，大家选择来做青啤的老总？

　　【金志国】

　　我觉得是两方面，对于我在西安的工作，不管从资本运营和生产经济方面的业绩的表现，这是一个基础；第二个呢，就是我是青啤的老人，对青啤啤酒的整个几十年的发展情况非常熟悉。

　　【配音】

　　帮助金志国赢得信任的，正是他的骄人业绩。1996年，金志国曾被派往西安收拾残局，接手刚被青啤收购的西安汉斯啤酒厂。当时，汉斯啤酒厂亏损严重，月销量仅1000瓶，刚够每个员工一人喝一瓶。4年后，汉斯年盈利高达7000多万，成为青啤集团最重要的利润增长点。但是，与当年成功打赢几场战役不同，今天的金志国被放到了一场战争的总指挥位置上，挑战不可同日而语。

　　【方宏进】

　　你怎么就敢答应呢？

　　【金志国】

　　当时选择我，确实我是不敢接受这样的工作的，因为我这些年站在青啤之外，看青啤。

　　【方宏进】

　　相对而言。

　　【金志国】

　　相对建立在外围看青啤，看得比较清楚，尤其在高速发展当中，有一些发展的方式方法呢，我有个人的一些看法，把工厂收购了，仅仅完成了并购的20%，并购的成功完全在后面的整合80%，整合成功才算并购成功，所以大量的整合工作，还刚刚开始，在这个时候接手这个工作，从一个局域工作到掌握全局，这种角色的切换，太大了，受不了。

　　【配音】

　　在彭作义时代，青岛啤酒实行粗放扩张的"做大做强"战略，酒厂数量5年内扩张了10倍。青啤的收购目标一般是破产或濒临破产的中小企业，虽然收购成本低，但改造成本很高。加之青啤一味扩张产能，却缺乏市场开拓力度，导致青啤的净利润多年来呈下滑趋势。即使在2001年青啤A股增发后，年底公司还是发出了预测业绩无法完成的公告。金志国将面对的不仅仅是块金字招牌，更是个烫手山芋。

　　【方宏进】

　　后来为什么又答应呢？

　　【金志国】

　　我几十年来在青啤的工作，这一生交给了青啤，这个感情什么东西替代不了的，尤其是在青啤遇到危机的时候，我必须挺身而出，这是我的责任，我上来的时候，我曾经对媒体说过一句话，我希望大家能够降低点标准看我，在一年之内。两年之内，用青啤总裁的标准的名义来衡量我金志国，我会尽快进入这个角色，

　　【配音】

　　坐在彭作义曾工作过的办公室里，金志国必须在这18层的高度上思考青啤的发展方向。

　　【片花】

　　从管理者到领导者，金志国面临挑战；

　　(权是客观来的，威是主观创造的。)

　　从"外部扩张"到"内部整合"，青啤做出重大战略转型；

　　(或者是导致公司发展造成重大损失的话，那就是灾难性的。)

　　请继续关注《中国经营者》！

　　【配音】

　　2002年，一向激进的青啤在金志国手里变得沉默寡言：1996年到2001年，青啤曾疾风暴雨般并购了47家啤酒企业；而2002年仅仅并购了2家。与此相对应，青啤的口号由彭作义时期的"做大做强"变成了"做强做大"，看似不经意的顺序调换，却反映出青啤战略由"外部扩张"向"内部整合"的重大转型。

　　【金志国】

　　我们应该把“做大做强”和“做强做大”放在一起来看，这是青啤发展的一个历史阶段的一种调整，它是一种完整的，在那个时间青啤要解决品牌大规模小的矛盾，必须先做大，再来做强，在做大的基础上去做强，那么当我接手的时候，企业已经做大了，我就必须在做强的基础上再继续做大。它是一个完整的战略，不可分割。

　　【配音】

　　踩住扩张的刹车后，金志国对集团总部、事业部和子公司的管理构架进行了大规模改造，又投入巨资，对青啤业务进行了现代化流程再造，令人意想不到的是，这个青啤"老人"在半年内，将集团8个事业部的总经理换了7个，47家啤酒厂的经理换了20多个，不少被撤换的人曾是他的老领导、老同事。

　　【方宏进】

　　那么这里我有一个好奇，你说有这么多中高层的领导，给你个人投票的时候，都这么强烈的支持你，当你去把他们撤换掉，免职的时候，你有心理压力吗？

　　【金志国】

　　有。

　　【方宏进】

　　你觉得对不起他们吗？

　　【金志国】

　　我没有觉得对不起他们。我觉得随着青啤今后做强做大，我对人才的需求的标准不一样，原来我们导向上是追求规模的扩张，你今年完成多少吨来衡量你的业绩，我后面调整到以效益来衡量你的导向，你创造多少价值、创造了多少效益，我来衡量你的业绩，它的导向不一样，所以需要的人就不一样了。

　　【方宏进】

　　那么对于这些被你免职的老哥们、老弟兄，你觉得怎么才能对得起他们呢？

　　【金志国】

　　这是最难的，因为这人都是有感情的，尤其一个青啤的多年工作的这种老人来讲，这种感情色彩更浓，但是这种角色要求我理智，我必须按照用人的标准来用人，这是第一个；第二个我不能画圈子，我知道如果我这个圈子内都是共同的特长，那么这个团队是最弱的团队，不能以什么老乡，同学，多年的同事什么的来画圈，绝对不行，因为你再大的圈子都是小圈子，圈子之外的，可能都是你的对立派，没有圈子无限大。

　　【配音】

　　除了外在的变革，青啤的内部管理也在悄然发生变化：以前公司内部任何员工有事，都可以直接走进彭总办公室请示，而金志国上任后规定，部门副总以上才能走进这扇门。

　　【金志国】

　　我到现在的岗位上，不能做得很具体，我更多要行使领导者的这种职能和宏观的东西，比如生产思想、确定方向，甚至更多的是务虚，而我的有效管理呢，真正管理的角色，我把它确定，仅仅是几个事业部的领导者，一把手和我的副总，这个就是我管理的范围，再往下就是一层层去管理，这个就是管理者的角色了，所以我只能这样做，因为我这二年，尤其第一年，我可以说百分之七十干了他人的活。做得很具体的一些事情。

　　【方宏进】

　　是你不得不做，还是你习惯去做停不下来。

　　【金志国】

　　是我不得不做，因为原来是管理的思路就是这样，往往是一个管理能者，更多的是参与，参与管理，不是指导管理。

　　【方宏进】

　　因为这是一个延续下来的(习惯)。

　　【金志国】

　　是延续下来的(习惯)，所以我必须改变它，因此大家感觉我很累，我自己也感觉我很累，我觉得那个过程是必然的，但是我当时给自己规划了，我说两到三年，我要解决掉，要解决"人治"--(把)我金志国在管理这个公司，变成一种机制在管制，我更多的是，来管理系统、来管理程序，然后我的管理者、我的高层管理团队去用这种机制和程序式管理下属去，现在这个我就感觉到，逐渐的轻松下来了，整个的制度在运转，谁在干，该谁干，怎么干，都很清楚。

　　【方宏进】

　　我猜你刚上任的时候，你说要面对很多比你辈份还要高，现在做你副手，做你下属的人，你肯定在关键时刻要拍板的时候，未必觉得腰杆可以挺得那么直，你有没有印象到底到了什么时候，你再做这个拍板，你觉得自己真的特别理直气壮。

　　【金志国】

　　刚开始的时候，确确实实是这样，从感情上都是我的一些多年的老领导，心里总有点异样的感觉，也有很多的朋友劝我，说你不要太急，有一个适应的过程，慢慢地适应，但是青啤发展到这么一个阶段，外部环境在发生剧烈的变化，我再等再耗，我耗不起这个时间成本，何况我权衡了我个人和组织的这种关系、这种价值，牺牲我个人的一点东西，能够获得组织的更快发展，我觉得值得。

　　【方宏进】

　　你说你牺牲了一些个人的东西，牺牲了个人的什么东西。

　　【金志国】

　　就是压抑了我的那种张扬，什么张扬，就是果断拍板的那种(能力),要进行(管理)变革，而管理变革，我又不能出台做一些具体的方法，我必须管理思想的变革，产生一些思想让大家接受我的思想，然后用我们的管理专家，去分专业地进行变革，是这样的，所以在这样的过程中，是最痛苦的，也是风险最大的，往往像我这样的，我自己是说我是一个过渡性的人物，但我没有想到，过渡的这么长，是吧(方笑)，尤其是在变革的过程中，很可能加速了你的这种过渡，变革的好，你可能过渡的比较平稳，变革得风险大了，你可能立马就被淘汰掉了。

　　【方宏进】

　　虽然这段时间没跟你一起工作，但是我们都可以想象这段时间工作会遇到很多来自下面的阻力，现在三年过去了，还有那么强的来自下面的阻力去反对你的这些做法吗？

　　【金志国】

　　我觉得(现在)不大，不多，因为任何一项变革呢，都要有一个认识的过程，我的变革，我主要对高层先统一认识，再付诸行动，对基层，我是用行为改变认识，我没有时间把每一个人都统一到一个理念上一个观念上来，所以对于基层，你就是用行动改变观念，就这么做，那就是强制性的，当你的改革成功之后，不管是高层还是基层，他都认为你是对的，他就认为当时你强制我们做这件事情的时候，我们虽然那时候不理解，但是我们节省了很多的成本，现在看到改革的效果，那大家很舒心。

　　【配音】

　　2002年，青啤在国内啤酒业老大的地位不但没有动摇，反而更加坚固，市场占有率从2001年的10%上升到12.8%。到2003年为止，青啤单纯靠内部整合，使产量增长了120多万吨，相当于过去并购十二个10万吨级的工厂。金志国凭实力交上了一份不错的答卷。

　　【方宏进】

　　三年过去了，你给自己的表现，打多少分？如果100是满分的话，你打多少分？

　　【金志国】

　　我打60分，我及格了。

　　【方宏进】

　　为什么只有六十分呢？

　　【金志国】

　　因为从我个人来讲，这几年来讲，从角色的转换，是非常难的，从一个区域的事业部的总经理，一步跃到总裁的这个位置上面，不管大家心态怎么样开放，要接受你，你必须用时间和事实，来证明，也就是说我的权利是大家赋予的，是董事会赋予我的，但是我的威要靠我自己在这个时间过程中来树立起来，这有一个过程，权威权威是这样来的，权是客观来的，威是主观创造的，作为一个企业的领导人，不是一个普通的管理者，企业的领导人，他要具备二方面的条件，一个是人格的魅力，别人愿不愿意追随你；那么同时呢，你有没有这方面的能力，领导者的能力主要是提出明确的使命，能够独立来制定战略，这不受干预的，独立的制定战略，要敢于慎重地承担风险的一种精神，这都是你个人的能力的问题，你要把握方向，你要确定目标，尤其在大是大非面前，你要有前赡性，当大家有些不同的声音的时候，你会有很多的压力，这就是你对未来的预测和判断能力，如果你的能力不足的话，或者是导致公司发展造成重大损失的话，那就是灾难性的，只有在这个过程中，敢于承担这样的风险，你如果看得很远，以后被事实证明对的，这种判断，你会逐渐树立起你的权威来。

　　【片花】

　　刚刚树立起权威，金志国带领青啤与国际啤酒业巨头展开资本合作，却因为股权问题再次被推到了舆论的风口浪尖。

　　(你是不是把青岛啤酒的控股权给卖掉了？)

　　(你说当时不是你愿意不愿意的问题，关键是你有没有这个实力来掌控的问题。)

　　百年青啤路在何方？《中国经营者》马上回来！

　　【配音】

　　正当青啤实施"内部整合"战略急需资金时，全球最大的啤酒业巨头美国AB公司--也就是百威啤酒的母公司--也一直在谋划进一步开拓中国市场，双方一拍即合，于2002年10月签署了战略投资协议。根据协议，AB公司向青啤输入国际化的管理经验，青啤则向AB公司定向发行7年期、总额14亿港元的强制性可转换债券。7年后，AB公司将持有青啤27%的股权，与青啤最大股东--青岛市国有资产管理局30.56%的股权，相差不到4%。然而协议墨迹未干，"百年青啤被出卖"的质疑就把金志国推上了风口浪尖。

　　【方宏进】

　　你这里很负责的给我们大伙讲一下，你是不是把青岛啤酒的控制权给卖掉了？

　　【金志国】

　　我想明白的人看的很清楚，青岛啤酒向AB公司定向增发了27%的这么一个可转换债券，那么将来要换成27%的股份，但是我们双方的约定，AB公司永远是保持20%的发言权。

　　【方宏进】

　　这也是一个以后不会更改的协议？

　　【金志国】

　　如果我们愿意放弃的话，那可能变化。如果你不放弃，他不会这样做，他不会通过任何手段，比如说并购，比如说从

资本市场回购等等，或者是要约等等，任何的方式不能使他的比重超过青岛啤酒。

　　【方宏进】

　　我估计大家这样的质疑，实际上可能是对青岛啤酒品牌的一种热爱，因为觉得这不只是一个企业的品牌，也是中国企业的一种象征，所以我也是想再多问一句，有没有这种放弃的可能？放弃控制权？

　　【金志国】

　　因为我们和AB公司的合作，目的是为了壮大青岛啤酒，是为了发展青岛啤酒。如果我们没有能力使这个品牌再壮大，没有力量使青岛啤酒发展的更好，那你就要放弃，所以我们是为了更好的去掌控它，把青岛啤酒发展好，这是我们的目的。

　　【方宏进】

　　但从你个人的理解来看，你觉得你舍得有某一天青岛的实际控股公司是一个外国公司，这样你觉得接受得了吗？

　　【金志国】

　　我觉得如果是按照国际的思维来考虑这件事情的话，我们应该多一些理性的东西，少一些感性的东西。有些东西不是你愿意不愿意的问题，关键有没有实力来掌控的问题。因为最后的说话权是靠资本来说话的，靠你实力说话的，如果你有能力使他的资本增值，有能力使青岛啤酒的品牌价格升值，去给股东带来更好的回报的话，那个掌控权投资人是肯定给你的。青岛啤酒已经从2001年的调整，要向国际大公司学习，要向国际的竞争伙伴去学习，要向他们去对标，那么在向他们学习的过程中，我们不能从表面上去学习，那么在这样一种纽带的作用下，AB公司就会把它的管理资源，它的技术，源源不断的送到青岛啤酒来，青岛啤酒只要有开放的心态，能够接受别人先进的东西，就会帮助青岛啤酒首先在中国市场的国内走向国际化，也就是整个我们的运营素质、我们的人员素质向国际化去接轨，然后我们再进入到全球这么一个竞争，实行外向型国际化，这是我们一种学习的方式。

　　【方宏进】

　　我们又谈回到你自己，你自己原来也说是过渡性人物，你觉得你要承担一个把它从迅速扩张，变成了一个有很高效率的一个企业，当这一步完成的话，你觉得是应该有一个什么什么样的人比你更合适来管这个企业呢，还是说你觉得你也成长了，还可以继续管这个企业？

　　【金志国】

　　我一直有的时候很自信，有的时候也很担心，我觉得我现在还是……最好的一个青岛啤酒的领导人，我觉得我还有能量还可以继续释放，但是我知道一个人的能量释放总是有限的，我比较赞赏，美国总统的那种用人的机制，再有能力的人，最多给你两届、八年，你的能量再有能力，基本上释放完了，需要更有能量的人来站在你的肩膀上再继续带着国家去发展，我觉得这个企业也应该是这样的，你们现在看我，好多人说你是年轻企业家、是少帅，我觉得已经很老了，确实是这样的，很老了，还有更多的年轻人、很有才华的年轻人如果按照这种机制下去，很可能就会压抑了他们的才华，甚至影响青岛啤酒的发展，所以说我个人的真实的想法，我绝对不做到60岁以后再退休。

　　【方宏进】

　　还有多少年？

　　【金志国】

　　我想呢，再干一届，我们一届三年，再干一届，最多两届，到此为止。

　　【方宏进】

　　最多干九年？

　　【金志国】

　　最多最多，最多最多，一个是对得起企业，一个是对得起我个人，那么个人来讲，我能够创造生活，我还得享受生活，对于企业来讲，你的能量释放完了，赶快找一个高能量的人，带动这个团队发展的更好，这是我的真实想法。

　　【方宏进】

　　那如果有外资企业花很高的薪水请你去当老总，你有没有考虑可以去做呢？

　　【金志国】

　　我觉得在我现在这个收入啊也好，其他的一些满足也好，这种外激励啊，已经激励到位了。对于我来讲，一百万和一千万没什么区别，已经不是我那几百元到几千元工资的差距，那种变化，我现在只是追求一种成就感，尤其历史赋予我这样一个机遇和提供这样一个舞台让我表演，这是相当难得，这不是花钱能买来的，如果青啤能发展的好，如果能实现我的梦想，那我觉得这是无价的，是特有价值的东西。

　　【配音＋音乐＋特技效果】

　　29年前，刚刚踏进青岛啤酒大门的金志国，还是一个普通的刷瓶工人，在近30年的时间里，他和青啤共同成长。

　　【金志国】

　　我觉得我最大的一个特点，不管是刷瓶子还是烧锅炉，我都想我只要干哪一行，我就要干得最好，真是这样的，我就是刷瓶子、洗瓶子那个时候把瓶子变成艺术，就玩那个花。

　　【同期】金志国表演

　　这样的瓶子，看见没，唰就进去了。(笑)

　　【金志国】

　　别人看来很枯燥的一种工作，我把瓶子在手里玩得像一种艺术一样的，就是那种感觉，我就是投入去热爱它。我觉得有这么样一点点的积累，干什么工作，他都会成功，我经常跟大家交流的一种思想就是，认真做事能把事情做对，用心做事能把事情做好。你每件事都认真都用心，每一件事情都做好，你自然个人也会成功，这可能是我今天到这个位置的基本的东西，支持我做到今天。