统一方程式

　　在这个地地道道的民营企业里，董事长隐于人群之中，像一个不声不响的平凡老头；总经理一飞冲天，像一只骄傲的风筝供世人仰望品评，并引领这个企业的方向。一把手的退隐与二把手的登台，在这里显得如此的平静，又如此的平和。

　　而这种特殊“二人转”所带来的结果，就是这个起点很低的企业，以远远超出内部人预期的速度成长起来—— 十年来他们名下的企业“统一石化”，每年以50%的惊人速度增长 壮大，并最终一一赶上对手，领跑这个行业。

　　□文/本刊记者 鲁渝华　

　　这是一个特立独行的企业，又是一个令人嫉妒的对手。有人称之为“鲶鱼”，有人叹之为“奇迹”。

　　统一润滑油是伴着那条经典的广告语——“多一点润滑，少一点摩擦”而声名鹊起的。3年之前，统一石化寂寂无名，李嘉不得不在每一个场合口干舌燥地向人们解释道：统一润滑油与统一方便面之间没有任何的关系。3年过后，这个弱小的品牌成长为国内车用润滑油市场的老大。

　　关于统一润滑油的成长，由此成了一个谜。这个企业为何一飞冲天？它是如何用3年的时间将销售额从6亿元做到了30亿元？这个企业的背后，是什么神奇的力量在谋篇布局，令它在市场上的每一步棋都旁逸斜出，并因此而出奇制胜？

　　直到2003年，“统一石化”38岁的少帅李嘉才开始浮出水面。这个说话爱调侃、亲和如邻家兄弟的总经理，站在最严肃的《财富》论坛上讲述企业成功的原因，也简单得几乎“让人笑掉大牙”：“统一所做的，只不过更加细心、更加努力地满足市场需求而已。”对于整个行业的评价，这个年轻人同样“很不会说话”：“润滑油并没有什么秘密，说到底，跟色拉油的配方差不了多少。”

　　一切简单的背后，往往都有着复杂的注解。这个企业的成长与壮大，那些令业内人士眼花缭乱的市场轨迹，在李嘉看来，不过是由无数被分解、可执行的简单片段所构成，而企业家要做的，就是找到这些“由复杂通往简单的有关方程式”。

　　30岁前的选择

　　30岁以前，李嘉自认自己“没太大的成就”。

　　1987年7月，1.87米的大个子、校篮球队主力的李嘉从北京建筑工程学院毕业，被分配到了北京市规划局。一年时间里，一帮年轻人整天用打扑克来打发漫长而苦闷的人生。一年之后，李嘉从规划局辞职，踏上了留学的路途，“争取用更高的学历来弥补理想与现实间的落差”。

　　然而巴黎的花花世界非但没有让他惊喜，反倒多了几分落魄。在这里，法兰西人傲慢地挥洒着他们的浪漫，像他这样的外乡人却根本无法进入他们的圈子。一年过后，他又回到了北京。

　　而后学建筑学的他开始找工作。不过对于当时的北京而言，拆房子和建房子的公司都凤毛麟角，李嘉“碰了不少壁，也长了不少智”。不久，他不得不开始做点小生意来养活1.87米的大活人。这期间，他卖过温州的皮鞋，倒腾过家用电器，日子过得轻轻松松，心情却日益失魂落魄。

　　始终做小生意终究不是出头之日，他觉得需要找个“正规点”的公司学点东西。1990年下半年，他应聘到台资企业火鸟色拉油公司作业务员。就在这家公司，李嘉第一次见到“销售有表格、有数据”，用来分析问题很管用。之后，这个善于学习的年轻人得到了上司的赏识，一年之内，他连升三级，从业务员做到了营销部经理。

　　也许他拼命工作的目的不过是想摆脱生活的现状，然而，命运却给他打开了另一扇陌生的门。一个偶然的机会，色拉油公司的中方投资者邀请他一起做色拉油的包装桶，他有了人生的第一次跳槽。此后很长一段时间，他又不得不绞尽脑汁为包装桶寻找销路。

　　就这样，在京郊大兴县做润滑油生意的霍振祥成了他的客户。

　　也就在交上这个客户之后，李嘉有了一次难得的人生际遇。他陡然发现润滑油行业几乎是暴利，而自己的包装桶做得再漂亮，也只能赚取少量的“铜板”。而当霍振祥邀请这个头脑灵活的年轻人加入时，他毫不犹豫地答应了，并出任了这家只有几十万元规模、十几条枪的小公司的副总。

　　事隔多年，李嘉斯文地坐在记者面前回忆过去，称当时的动机完全是胸无大志：“只想随着公司的发展自己多拿点奖金，然后买一辆吉普在大街上跑，后座放条狼狗，旁边坐个美女……”

　　那时的统一石化只是个毫不起眼的小公司，仅北京就有273家这样的企业，放在全国有4500多家。竞争归竞争，不过生意好做，“一个棒子一口锅，一锅能挣十万多”，那是一个大干快上、热火朝天的场景，第一年，统一润滑油做了600多万元生意。

　　第二年制定销售计划，霍振祥提出了翻一番的目标。不过，李嘉却大胆地提出要卖到3000万元。于是霍振祥决定给他一个“证明自己”的机会，看看这个夸下海口的年轻人如何实现自己的承诺。

　　对于这次考验，李嘉没用多少力气就轻松过关。先是公司派人到市场搞调研，回来后一总结发现司机根本就不懂润滑油。当时市场上只有三类产品：汽油机、柴油机和齿轮润滑油，包装分别是红的、绿的、灰的。司机看别人买红的，就买红的，有点人云亦云的感觉。这样的笑话同样出在自己的公司内部，唯一的一辆桑塔纳车过了保养期要到外边买油，那个级别的油桶曾经是红色，结果司机依葫芦画瓢，最终买错了型号，发动机遭了殃。

　　“统一”那年做的一件事是：把汽车的照片印到了润滑油桶上对号入座，司机不再看颜色买，而看桶上的汽车照片。那时国内跑得最多的不外乎就是桑塔纳、夏利、切诺基、昌河几种车型，用什么样的润滑油一目了然。这个小小的创意甚至引起了业内的震动，1995年统一润滑油做到了3300万元。

　　初次出手，卓尔不凡。其后，慧眼识才的老板霍振祥决心退居二线。顺理成章地，李嘉被推到了前台，成为了这家公司的“操盘手”，开始在“可以放手干”的欣喜中忐忑地实施自己的计划。这年，他29岁。

　　一只放飞的风筝

　　这无疑是一个心比天高的年轻人，像一只遇到微风就腾空起舞的风筝。当拽在霍振祥手里的风筝线突然由慢放变成自由延伸时，这只风筝就会凭借风力迸发出一飞冲天的力量，甚至翱翔的高度超出了霍本人的想象。

　　其后，在李嘉的带领下，统一石化接连展开了“三大战役”，开始使这个公司跑了起来。

　　第一件事是“换了一个桶”。1996年润滑油市场几乎是高端品牌的天下，美孚、壳牌、BP们制定的标准成了主导市场的权威。相比而言，国内的几千家小企业无一不是盯着洋品牌亦步亦趋，跟在后面推出类似产品，以低端和便宜谋取份额。统一润滑油也一度狂推低端产品，结局却是“低端产品到处打架，洋品牌独自偷欢”。事实证明，此路不通。

　　要出头就得突破，经过又一次调研后李嘉发现，桑塔纳一次用油3.2升，夏利用2.8升，可国外产品和国内的主导产品大都是4升的包装，加完一次油后剩下的量很尴尬，扔也不是留也不是。就在那年，“统一”率先推出了3.8升、3.5升、3.2升规格的“对号入座”式的产品——“一桶不多不少，恰好够用”。

　　相同的创新还体现在卡车用油上，他甚至从自家搞装修的油漆桶上得到启示。卡车一次用油16升，如果用小包装一次则要4桶。如果改成16升大桶就可一次解决问题，包装成本节省30%，司机也可废物利用，拎大桶洗车……两个月后，“统一”的“水桶装”润滑油面世，三个月后，中国北方大大小小的卡车后面都挂上了“统一”的水桶。仅此一招，1996年统一润滑油的销售达到了8700万元。

　　“做生意就像在牌桌上，你手里总要有一张让别人想不到的牌。其实这张牌就隐藏在消费需求里，你所做的就是多用一点心去挖掘，这样你才会赢。”

　　紧接着，李嘉打出了第二张牌——“圈了一堆人”。

　　当时市场的通用规则是，整个行业都实行代销制，经销商先卖产品再付款。不过通行的规则却成了李嘉的“不能承受之重”，企业盘子太小，没有钱，拖一个月的账款等于占用了流动资金。两害相权取其轻，在圈内混了没多久的统一石化尔后给经销商定下的“规矩”是——现款现货。

　　开什么玩笑？先前还算合作的经销商 顿时采取了“非暴力不合作”态度：这个翅膀还未长硬的企业无疑是自断后路，凭什么要经销商接受前所未闻的“不平等条约”？

　　不过，未等到不耐烦的经销商拂袖而去时，李嘉又讲出了下半句：“只要你现款现货，我负责派人帮你销售一半，你玩不玩？”

　　一语正中下怀：“统一”承诺销掉一半，即便现款现货，到头来占便宜的还是自己。大部分“趋利”的经销商们一盘算，开始“全力支持厂家新的营销模式”。

　　这是一场完美的厂商双赢策略。就在这年，“统一”总部召集了500个市场人员，点对点地分发到各地的经销商队伍中。同时“统一”还专门选取了那些渴望成长的中小企业主作为经销商，主攻的市场也选在二、三线城市——一个市场尚属空白，大公司看不上，经销商也最忠诚和稳定的战场。这种先从二、三线市场突破的方式，甚至写入了公司的文件：“大城市一律不许建点儿，所有人员都得往下面跑”。

　　在这个冷门的领域，像卖保健品一样卖润滑油的方法，无疑是行业内一个前所未有的创举。那些经过专门培训后的“统一”促销大军，在车场、修理场、门市向似懂非懂的司机们耐心地讲授润滑油的知识，告诉他们该用何种产品、轿车如何维护、如何识别优劣等。这是一场由被动等待变主动出击的战役，其后，司机成了朋友，经销商成了“喝酒时抢着买单的兄弟”。1998年，“统一”轻松地将销售做到了1.5亿元。

　　1999年，统一润滑油的销售做到了2个亿。

　　小企业逐渐丰满。李嘉打出的第三牌是——“修建一个园”。

　　他向董事长霍振祥提议：“要修建一个年产10万吨以上的新厂区，总预算2.9亿元左右。”

　　这又是一个有些“脱离现实”的提议，尽管早已见惯了李嘉的跳跃式思维，霍振祥还是吃了一惊。统一润滑油年利润不过2000万元，“用得着玩这么大吗”？李嘉坚持己见：“中国的市场跟前几年的日本、韩国相仿，处于喷发的前夕；此时各个行业都不太景气，投资工厂成本比较低，方方面面都是个机会。”最后，他向董事长拍了胸脯：“一期投资8000万元，保证一年就能赚回来！”

　　建新厂的方案最终得以确定，2001年，工业园终于建好。在一片欢天喜地声中，统一去请业内专业权威出席剪彩仪式，不料却遭到了拒绝，理由是“不想看到悲剧发生”：以行业内15%的平均增长速度，统一10万吨的产能意味着至少要从2亿做到10个亿，短期内卖得出去这么多吗？

　　哪知悲剧最终却变成了喜剧，半年之后，原材料如钢铁、水泥等开始疯狂涨价，仅此一项企业便节约了至少5000万元的成本；其后，中国的车市开始井喷，润滑油需求突然大涨，建好的工业园生逢其时，这年，公司的销售再创新高，达到了4.3亿元。

　　事隔多年，李嘉回忆当时的情形，“压力真的很大，到处都是‘统一完蛋了’的唱衰之声”。他努力地将话说得轻转平缓，似乎找不出当年的紧张。这种缓解恰如这个企业的个性，在不断的出奇招中将每个可能遇见的拐点幻化于无形，以至于企业成功之后找不出当年的蛛丝马迹。

　　系统补课学问

　　成立不过几年的公司，有了疾步如飞的成长，是维系销售增长的速度，还是稍做停顿，给自己做个体检？对这个问题，李嘉想了很久，但没有答案，他相信自己的企业没有问题。

　　1997年上半年，李嘉做出了一个让众人期待很久的决定：进军南方市场！此前的“统一”虽然在北方遍地开花，但在南方尚属盲点。地方的诸侯终究要一统天下，为此，统一石化将主力全部调回，一路浩荡杀向南方市场。有人描绘当时的场景是，“骄傲浮现在每个人的脸上，饯行会最终开走了调，成了庆功会”。

　　哪知三个月后，无往不胜的队伍却垂头丧气地跑了回来。人算不如天算，南方气候温润潮湿，发往南方的产品不到一个月就开始生锈，锈迹斑斑的产品吓跑了消费者，也同样得罪了“被退货搞得很恼火”的经销商。信心百倍由此变成了万般沮丧，更重要的是，主力的南移也动摇了北方的销售基础，那一年，统一润滑油第一次没能实现销售目标。

　　整整两年时间，李嘉未能踏上南方一步。随后，这个心高气傲的年轻人开始对自己进行“道德上的沉重思考和深刻解剖”，闭门思过一关就是三个月。

　　“从表面上看，南方市场的失败只能说是产品上出了问题，但真的就只是产品的问题吗？事实并非如此。从根本上说，这是一种系统上的失误，包括产品研发、人员心态、危机处理等链条上都出了问题。倘若系统的各项功能都运转正常，在决策之前有充分的调研，并研制出相应的产品，做好各种应对措施，则事情远非后来的被动。”

　　说到底，个人再灵光四射，但没有约束难免会“偏离跑道”；倘若将个人的才智放在一个优秀的系统中，通过系统评估风险、权衡决策，那么企业做出正确决策的几率会大大增加，个人的力量也会在系统得以放大，并起到事半功倍的效果。

　　此后发生的另一件事情更让李嘉看到了系统的“缺陷”。1999年冬天，有人告诉他，别的企业在“动”“统一”的人。李嘉不以为然，想想当时的“统一”在圈内还活得比较滋润，想必员工们不会“丢了西瓜拣芝麻”。哪知春节后上班才发现人不见了。销售骨干、生产骨干等活脱脱地被人拉走了一条线，连送货的司机和押运都被人挖走了几个。离开后的“前员工”叫嚣着要给原“雇主”一点颜色看看，并推出了与统一润滑油从包装到规格都一样的孪生产品……

　　那一刻，李嘉形容自己的感觉是“几乎变傻了”。其后的工作中心变成了亡羊补牢，一年的官司，一年的重建网络，一年的过渡磨合……好在企业最终还是恢复到了平稳的轨道。

　　“如果当时未能顶住，你想现在会是什么样子？”这个“飞得太快”的民营企业经历了所有企业在发展中的磨难：市场败局、人才流失乃至战略迷失。在有了切肤之痛之后，他的心思随后由单一的追求速度变成了“一颗红心，两手准备”：一方面继续寻求销售的增长和新的突破；另一方面开始为这个成立不过5年的企业建立一个强有力的运营系统，“把人为随意性的影响降到最低”。

　　1999年，统一润滑油上马了在国内都还“处于看稀奇阶段”的ERP系统。

　　那是公司有史以来最大的一次革命总动员，6个月内公司展开大规模的培训，从来没接触过电脑的清洁工都被请到了电脑桌旁。传统的手工作业最终变成了流程清晰的系统作业，麻麻匝匝的数据变成了工工整整的表格，员工开始从高谈阔论的汇报变成了在字里行间找“感觉”。

　　通过这个在公司内部被称作“第一次工业革命”的系统建设，所有复杂的过程都被精简成一条“简单”的流水线：先市场调研，再分析结果，推相应产品和决定市场策略。全公司37部调研电话，每年打出近10万个电话，清单足足有500米长。通过市场调研的反馈，公司研发中心早已配备了上千种原材料，可以根据市场的需要随时调配出相应的产品。这里成了一个做比说还快的企业：2000年，市场调研人员在调查后发现，北方冬季寒冷，很多汽车难以点火，统一石化随后推出了9900抗冻机油，“低温启动，说走就走”；针对女士摩托车尾气难闻的情况，他们则在润滑油中加入香料，“宝马香车铺满路”，一时大受市场青睐……每年统一润滑油都要推出300多个新品，全行业无人能比——排第2位的，是50多个。

　　全公司1300余家一级经销商，全都通过一个客户端系统与厂家的服务器相连。经销商买了多少货，卖得怎么样，通过数据库一目了然；对于供应商，自己的库存还有多少，什么时候补货，也随时可以查到并早做准备。经销商要货时，只需轻轻地一点计划，信息将自动生成为生产计划，两天后，新产品就已陆续发往四面八方。速度成了这个企业快速奔跑的利器，全行业从供货到组织生产到最终送出产品的周期是10天，而统一润滑油只需要3天，相当于同样的时间做了别人三倍的事情。

　　看似复杂的运营系统，在企业内部则只有一个简单的“QCC小组”。小组分成四个部分，分别管质量、产销、人力、财务，组长直接对总经理负责，各小组之间分工协同。倘若某部门的不协作影响了其他部门，相应涉及的部门也要负连带责任；而每个小组的工作，都做到了全盘量化，做得好与不好一目了然。

　　洋品牌错看了中国市场

　　系统的力量最终转化为市场规模的快速增长。到2001年时，统一石化做到了6亿元的销售额，成为国内民营石化企业的老大。不过这一年，李嘉感到自己触摸到了“天花板”。

　　天花板下，数千家中小企业乱成一团，“统一”虽然个子最大，却不得不弯腰屈膝和小兄弟们肉搏抢食，而且所得微薄；天花板上，利润最丰厚的一块蛋糕被美孚、壳牌等巨人攫得，占据20%的高端市场却获得了全行业80%的利润。

　　李嘉又开始找人理论：“中国的车开四五十万公里非常普遍，而洋车差不多开十万公里就得更新，这就要求市场上的产品符合中国的车况，但事实上洋品牌在中国推出的润滑油依旧是欧美的标准；同样外国的卡车基本上不超载，而中国的卡车超载现象十分严重，洋品牌也没有针对的产品，本土品牌凭什么要在低端过日子？”

　　他很不服气。润滑油说到底只由基础油和添加剂两部分调和而成，跟洗发水一样看似神秘实则简单，大家都用差不多的原料但却有着太大的价格差别，凭什么？

　　李嘉甚至得出了一个“偏激”的结论：洋品牌完全错看了中国市场！为什么它还能活得如此滋润，说到底就因为它有一个品牌效应及品牌光环下的高端产品，消费者有一种“羊群心理”，中小企业也望而却步。

　　就为“揭开这层神秘的面纱”，他决定做一回安徒生童话《皇帝的新装》中的小男孩：第一，高端并不高端，洋品牌能做的大家都能做；第二、揭开神秘的方式就是让神秘的产品大众化，“本来就很简单”的润滑油为什么就不可以做成大众产品？

　　从做出决定到付诸实施是一个“极其痛苦的过程”。企业已经做大，倘若抗争不过早已安营扎寨的洋品牌，偌大的企业就会毁于一旦；退回来也是绝路，因为一旦挪窝，原来你的中、低端市场已经被人迅速占领。

　　举棋不定之际，新的风险又不期而至。2000年下半年，一向与统一石化合作甚欢的国内某石油巨头为防养虎为患，下令停止对民营石化企业的基础油供应。国内基础油源被掐断，此后统一石化不得不在国际市场招标采购。采购成本加大，再去做质优价廉的中低端市场已基本没什么退路，统一润滑油被逼上了高端。

　　李嘉决定向洋品牌发起挑战，甚至破天荒地想到去央视参与广告招标。

　　就为论证一下可行性，他找来一些专家、顾问支招，并“期待得到意想中的喝彩”。哪知专家们齐齐亮起了红牌：“一个平常看不见、摸不着的工业品，要去央视招标向大众露脸，教科书上都没有先例。”

　　李嘉据理力争：“据我所知，早就有企业已经做过，比如“徐工徐工祝你成功！”还有一个就是远大中央空调。谁会看了广告之后，去买一台挖掘机或中央空调回家呢？”

　　但那仍然是一场N票反对、1票赞成的表决。不过孤零零的1票最终变成了2票。在一家路边的羊肉馆，霍振祥与李嘉进行了一场“惜字如金”的对话。“决定了吗？”“决定了！”“要多少钱？”“6000万左右。”“多准备点，7500万怎么样？”“行，超了这个数就不投了！”

　　6000多万元的广告最终投了进去，2003年元旦，统一润滑油的广告破天荒地出现在了央视黄金时段。第一个月的1000万元广告费投下来，市场几乎毫无反应。第二个月，又咬牙将1000多万元砸进去，市场依旧没什么起色。京城一家报纸用寥寥数语对这个“凑热闹的企业”作了点评，题目是《这个企业像爱多？》。

　　自助者天助之。熬到第三个月，李嘉期待的奇迹最终出现。2003年3月21日，

伊拉克战争爆发。李嘉迅速做出决策，撤下现有的广告，改为播放那一条早就准备好的“多一点润滑，少一点摩擦”的广告。

　　原先的“不堪设想”最终变为了一场2003年最为轰动的“事件营销”。这个在非常时刻播出的广告无意间暗合了统一润滑油的诉求宗旨，于是产品及品牌的传播，在已有的基础上开始以数倍的放大效应向外延展，紧闭的市场大门一下子被冲开了。3月，统一的销售同比增长了300%。

　　2003年，统一石化有惊无险地将销售做到了12.6亿元。同样大获全胜的是，高端润滑油占全公司销售的比例由10%上升到了41%。“量变”走向了“质变”，统一润滑油昂头迈进了洋品牌多年霸占的高端殿堂，并震惊了业界。

　　“当时统一账上的流动资金只有3000万元，如果全投进去了而不能促进销售的增长，你想想结果会是怎样？”事隔三年之后的“交底”，李嘉依旧有些得意：“因为感觉自己的想法是正确的，钱投进去了，自己什么都没有想了，回家好好睡了场大觉。”

　　总比对手先跑一步

　　用简单的思维，去做一件件简单的事情，并得到复杂的结果。事实证明，这是做企业最有效的方式。很多企业不能超越自己，就在于总是用复杂的思维，总想做出复杂的结果，结果不伦不类，到最后，自己也困在了千丝万缕的复杂程序中。

　　2004年，“受到启发”的中石油、中石化相继投入高端市场的战斗，业内开始刺刀见红。那一年，统一、昆仑、

长城三个润滑油品牌都在电视上比着较劲，“每天投入的广告费足够买一辆奔驰”。在洋品牌内部，“统一”的“拔地而起”也让老外们感到了空前的不安，一家公司的会议一开就是两天两夜，主题只有一个：“关注统一”。

　　出头鸟遭所有的猎人瞄准，这已经不是第一次。对手们投入了更多的资金，制定了更庞大的计划，炙热的温度让李嘉感到自己又坐在了“火山口”上。也就在2005年底窗外依旧激战正酣的时刻，李嘉还是平静地坐在办公室，与记者进行了一场冰火两重天的对话。

　　记者：所有的对手都把枪口瞄准了“统一”，你有没有感到势单力薄、孤独和害怕？

　　李嘉：说不害怕绝对是假话，但害怕也没有用。另一方面，我认为我们也未必会输，因为我们什么事情都是提前做，现在已经建立了全行业最庞大的销售网络——上千家一级经销商，47000家零售商，甚至在拉萨、日喀则、喀什都有我们的产品销售店；同样，我们还有行业独一无二的ERP系统，有着全行业最快的反应速度和最好的技术支持。正因为我们都提前做了，对手即便逼上来了再做肯定就晚了。

　　记者：据我所知，很多对手都按照“统一”的套路开始拷贝他们的行动，你所说的这些优势他们早晚都会赶上来，那么“统一”的下一步又将如何应对？

　　李嘉：这个现象我们已经注意到了。心理学上有个印泥效应，也就是说先入为主的印象最为深刻。很多东西早晚都要做，与其如此还不如自己先做。2004年，我们提出了“21369计划”，将率先在全国启动2000家换油中心……你知道，在未来，传统的汽车业将由注重制造转为注重服务。当轿车驶入任何一家统一换油中心时，我们训练有素的人员会对轿车进行免费的21项检查，油液是否有问题、滤芯脏了要不要洗、刹车系统有无失灵，要不要换掉……相关人员会给出一个类似于结论的“诊断书”，而车主可以自由决定是否参与维护或到何处维修。传统的4S店无法做得如此精细，统一换油中心就恰好弥补了这个空当。同样，整车场装车用油配套工作可以提升我们的实力和影响，大家通常认为，被轿车厂家选用做配套的机油通常都是好产品。这些都是大势所趋。

　　记者：给我的感觉，好像统一润滑油总是在出奇招，总有使不完的绝招，这方面有没有什么诀窍？

　　李嘉：其实身处在同一个行业，很多问题大家都看得到想得到，没有谁比谁聪明。统一最大的诀窍在于，用简单的心态一个个地去解决实际的问题。

　　证明自己的最好方式就是用事实说话。

　　2004年11月，统一润滑油赞助了亚洲最顶级的宝马方程式

赛车，并在赛场上首次推出以中国企业“统一润滑油”命名的车队。车队最终给了“赛场上那些持怀疑态度的家伙”一个惊人的结果：在这个车队参赛的一个赛季里，14个分站比赛中囊括了12站冠军。统一润滑油顿时名声大振。

　　2004年，统一润滑油将销售做到了20亿元；2005年，销售突破了30亿元。

　　同样在2005年，统一的OEM也如愿以偿地做到了9家，就在这年，雪铁龙、东风汽车、大洋摩托、北方动力、奔驰重汽等公司都纷纷与其签约。这年，“统一”的换油养护中心在国内遍地开花，新建的4个工厂也布局完毕……

　　这无疑是个让人嫉妒而又让人钦佩的企业，顺利得让人眼红。李嘉的目标是在5年之内做到100亿元。他说，目标一定可以实现！

　　但这又是一个平凡的企业。董事长放心交权，总经理埋头做事，双方依靠一种心灵的默契相互信任，他们之间的关系找不到任何书面的约定。这个公司内部，少有员工的争吵，少有权力的勾心斗角，员工人数多年维持在1000人左右。公司内，你看不到高谈阔论讲战略、宏观的人，甚至没有一条可以让人“斗志昂扬”的标语。企业就这么维持着一种素面朝天的面孔，而员工最满意的奖励竟是企业内部特制的一种可以用来吃饭、用来听课的Q卷，得到它的人常常还会欣喜若狂。

　　当初那辆梦寐以求的吉普也早已换成了豪华的宝马，他说这是意外。很多时候，他说自己只是觉得自己的想法是正确的，不去做很可惜。然后就开始全力以赴地行动，然后统一石化就给了行业一个大大的意外！

　　其实做企业需要什么大道理？其实做企业不需要什么大的道理！在复杂的过程中找出简单的结果，再多一点探索。就在这简单与平凡之间，“统一”做出了大学问，并反倒以特立独行的姿态上演了一出企业大戏。在这台戏剧里，李嘉好比聚光灯下自由而独立的演出主角，而幕后的霍振祥，却似一个无声的导演，只把微笑挂在脸上，用微笑让台上的主角身心松弛、全情投入。

　　这就是“统一”的境界！