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文/本刊记者 鲁渝华
一场突然降临的大雨，竟是如此地让人猝不及防。
2005年6月10日，记者在江苏泰州市凤凰西路徘徊许久，终于在冷清的街边找到了落寞的凤凰制水公司。墙内到处是坑坑洼洼的积水、四处乱放的杂物，以及因裸露而生锈的机器
。静悄悄的厂房，已经没有了生产的轰响。倒是门前“凤凰制水”几个烫金大字，在萧杀的空气中还依稀透着些生气……
曾几何时，这里车水马龙，人潮汹涌。四年前，老总陈玉书誓言“要为13亿人喝上标准的健康水而努力不止”，接着一大批营销精英们会聚于此，群情激昂地“引爆中国第三次饮水革命”。那是一个“十里之内，振聋发聩”的场面，有人形容当时的火爆情形是：“只要是一滴水，马上便可烧到100℃！”
俱往矣。昔日的激烈壮怀终究败在了市场的无情洗礼下。一个全新产品的市场营销案例，最终成了悲壮的先烈，这段历史至今让凤凰人“一想起来就隐隐作痛”……
空降部队
“RO膜技术是世界上最先进的过滤技术，渗透直径只有万分之一微米，甚至宇航员都将自己的尿液通过其过滤后当纯净水喝。在美国，采用RO膜技术的直饮机已经有了70%以上的市场普及率……”
2000年9月，在美国考察市场、寻找项目的江苏凤凰集团老板陈玉书，终于在SUN(阳光)公司听说了这个叫RO膜技术的项目。翻译的解说听得真切，陈玉书禁不住心花怒放。他知道一个道理：欧美市场的今天，就是中国市场的明天。如此好的产品，在中国市场还是空白，这岂不是天上掉馅饼吗？！
陈玉书获得了阳光公司的技术，立即快马加鞭回到国内，组建了中国第一家直饮机企业——凤凰制水公司。
产品出来了，但这个“新鲜玩意儿”究竟该怎么做市场，陈玉书自觉“两眼一抹黑”。2001年，他试探性地组织力量销售，却亏了几百万元。他发现，靠手下一群年龄偏大、学历较低的员工来销售消费者完全陌生的直饮机，终归不是办法。于是，他找到了在饮水业界名声卓著的刘小平。
2002年5月，刘小平带着自己的营销团队浩浩荡荡地“空降”凤凰制水。陈玉书给了刘小平足够的信任，委任其为营销总裁。
“新官上任三把火”，刘小平梦想着在这一领域再次实现自己操作全国饮水市场的抱负。几个月的市场调查之后，他拿出了一套成熟的思路：一，饮水健康已经成为了当前最热门的话题，据论证，行业的市场潜力达到了800亿元以上，如此巨大的市场完全可以做全国品牌；二，2002年央视“三·一五”晚会上，“黑心桶”、“带着血污的输液管造饮水桶”的大量报道让人记忆深刻，等于是打了大大的免费广告，市场的“势”已经起来了；三，先前凤凰制水不温不火，原因在于将自己局限在了一个区域品牌。而新生事物的推广更需要一种消费习惯的培育，需要在“直饮”概念上“大声出气”，要做就做全国性的大品牌！
产品定位明确了，生产也没问题，接下来是做市场。市场该怎么做？老规矩：广告开路。
2002年5月8日，凤凰直饮机的广告出现在了中央电视台上。为了体现“不做则已，一做惊人”的大品牌气概，凤凰直饮机的广告从中央1套做到中央12套，每个频道悉数登场。甚至还制作了粤语、英语、闽南语等多个广告版本，真有“黑云压城，山雨欲来”之势。
为了吸引更多的经销商加盟，凤凰制水选择了无锡市做样板市场。这年夏天，5个美少女组成的活广告站在车上游街而过，所到之处，万人攒动；同时，无锡大街上200多辆出租车贴上了凤凰直饮机的广告；整个广告攻势的高潮是：在上千名市民众目睽睽之下，“勇敢”的销售人员将一杯混有农药、墨水、受污染的太湖水倒入水箱，随后经直饮机处理之后，当即打开龙头，用杯子接满，仰头喝下，并连称“味道不错”……
出色答卷
广告猛烈轰炸，无数人眼花缭乱，样板市场立竿见影。凤凰制水顿时名声大噪，直饮水消费理念进入千家万户，市场培育缓缓启动了。
同样让人高兴的是，在广告的强力刺激下，从全国各地赶来的经销商纷纷和凤凰制水公司签约。
刘小平是一心一意要做专卖店的，因为只有专卖店符合直饮机高昂的价格和高贵的身份，他总是对新加盟的经销商如是说：“市场上没有其他品牌的直饮机，全国仅此一家。在市场培育尚未成功的情况下，我们怎么能与那些普通饮水机混在大卖场里一起卖？那样消费者会将我们与之混为一谈……”而且只有专卖店才便于售后服务管理。
刘小平的理念得到陈玉书的支持。
2002年底，空降仅半年的职业经理人刘小平交出了一份出色的答卷：在全国发展了300多家专卖店，经销商首批货款达到2000多万元。这些专卖店还是从众多经销商中选出的佼佼者，而且条件甚为苛刻：省级总店至少交50万元的首期货款，地市级店至少交30万元，这还不包括经销商自己花钱装修、房租等费用。
渠道建设，初战告捷，一切欣欣向荣。
不过刘小平的高兴也没能持续多久。这期间，他到各地考察，发现300多家加盟店更多的是来自大城市，在绝大多数二级城市以及县里，基本上还难觅踪迹。要做就得做彻底，刘小平做出决定，继续加大二级市场招商力度。与此同时，“为了让加盟商看到合作的诚意”，凤凰制水开始在全国遍地开花设立办事处，办事处销售、服务、维修等人员一应俱全，一个个完整的分公司出现在了各地经销商面前。
加盟商再次如过江之鲫，顺境中的凤凰制水开始有些飘飘然了。据一位参与者回忆：“当时公司上下一片歌舞升平，大家关心这个月有多少人加盟了，钱收回了多少，而少有人去了解各个终端具体的销量……”但此时，刘小平觉得公司初期渠道建设更为重要，于是仍旧以招商为主，凤凰制水的工作重心也就一直是招商、圈钱，而在终端市场的培育和促销上，少有动作。
失败的祸根就这样埋下了。
这期间，有经销商不断上门询问：“我们投入了这么多，凤凰制水能提供什么支持，让我们把产品卖出去？”凤凰制水的人回答：“我们光广告就投入了几千万，你还要什么支持？”经销商怏怏而去。在其看来，几十万元换来的更多是一个加盟权，至于产品在终端的促销，完全得靠自己。事实上，对饮水行业同样一片茫然的经销商，也想不出什么好办法来……几个月之后，刘小平终于听到了一个最不想听到的消息：“经销商的货基本上都成了自己的库存，常常几个月卖不出一台！”
一方面是公司的招商加盟如火如荼，另一方面经销商的库存越堆越多。“辉煌的2002年”背后，是凤凰制水亏损2000多万元，全国300多家经销商赢利的不到10家。
价格隐痛
2003年的凤凰制水在逆境中继续探索，不过很多经销商“已经等不下去了”。
数月卖不动货，一批又一批坐不住了的经销商不约而同从全国各地涌到凤凰制水。他们大倒苦水，责问对终端的支持为何迟迟不见动静？最后他们提出了两点“交涉”：要么把对经销商的支持落到实处，把广告费用等直接返现，由经销商自己来宣传做市场；要么降价，凤凰直饮机6000多元一台的价格过高，市场难以接受。
这时，久经沙场的刘小平也觉得终端出了问题，甚至觉得这些建议也合情合理。但作为职业经理人，有时还得按照老板的意思来，有些原则性的问题自己不可能随便更改。
当初，刘小平提出“全线出击”时，陈玉书曾表了态：“如果全线出击，光是广告费就得投入几千万，不能光有投入没有产出，同时资金得快速回笼。”老板的要求使刘小平有了很大的压力，因此只有采取不断发展加盟店的办法，通过回款来体现业绩。
至于经销商强烈要求产品降价的问题，刘小平更是觉得不可能。
当初在进入凤凰制水时，老板陈玉书曾经道出了自己的苦衷：“我花大力气将直饮机引入国内，完全是白手起家。模具机一响，几十万元的钱就砸进去了。由于产品没有上量，很多配套厂一算亏本了，因此不愿意再做，要做可以，得加钱。我还不是只有看着人家抬高供货价……”
而这还不包括大量的广告、会务、POP、演示、办事处等费用，这笔高昂的费用同样只有摊到产品上。
另外，直饮机有一个外形设计上的致命缺陷：它与普通饮水机在外形上相差无几！普通饮水机上搁的是桶装水，直饮机上没有桶，换了一根水管接在水龙头上。同是外形差不多的净水装置，消费者很难看出它们的区别。于是问题出来了：普通饮水机最多只能卖到1000多元一台，而凤凰制水一台立式直饮机售价达到了6280元。消费者看一眼就被吓跑了，对情况不了解的经销商，也觉得凤凰制水完全是在“牟取暴利、赚黑心钱”，所有的怨气全撒到了厂家头上……
看着大厦将倾而自己却无能为力，刘小平唯一的办法就是维持——不利于销售的外形设计、价格等关键要素，短期内自已都无法去改变。不管产品卖掉了没有，成员的工资、房租、水电费等照样开销，甚至每人每月手机费都要报800元。这样的班子每年几乎要亏掉四五十万元。而另一方面经销商们依旧大为不满，那些狂轰的广告更像是“对着天空放炮，有些花拳绣腿的声响，而无实际的效果”。
厂商之间的矛盾，在一种引而未发之中越积越深。
覆水难收
2003年上半年，脆弱的市场终于出现了混乱。这期间，有部分加盟经销商开始擅自抛售库存产品；有专卖店开始转卖其它的产品；而一些投资较大的省级经销商尾大甩不掉，干脆克扣下一级经销商的供货利润……
令刘小平意外的是，“过了一段时间”这些消息自己才得知。凤凰制水采取的是三级供货模式，层级过多使得企业的信息渠道严重堵塞，而直接对厂家负责的各省级经销商本身都有些违规的操作，自然有了问题也是默不做声。
2003年4月，刘小平“几乎是含着眼泪”，熬了几个夜晚提出了两条并不算完美但“不得已而为之”的出路：一条路是清理混乱的市场渠道，重新招商建立新的渠道；另一条路是继续加大广告投入。
方案交上去了，石沉大海。刘小平最终等来的却是本土派铺天盖地的“讨伐”之声。
市场陷入困境之后，“打下江山”来的公司老员工一直心生不满。刘小平的救市方案无疑让本土派抓住了把柄，他们振振有辞地提出了三点“看法”：一，刘小平花掉了集团数千万元，换来如此市场效果，明显能力不足；二，做直饮机应该一个市场一个区域地突破，最终做全国市场，很显然刘小平南辕北辙，根本就不懂市场；三，刘小平的招数，无一例外地都是在大举“烧钱”，自己搞出了问题，现在还要花数百万元来“折腾”救市……
“最需要团结的时候”偏偏出内乱，刘小平气愤不已，在会上拍着桌子发狠话：“谁要再诋毁，请他立马写辞职报告走人！”老员工也不是吃软的角儿，与刘小平较上了劲儿：“你一个外地人有什么资格这样说话？！”
两派相斗，老板必有取舍，最终陈玉书心理的天平还是偏向了“更为贴心”的本土派。刘小平的救市措施遭到了否定。
2003年过后，陈玉书开始直接插手凤凰制水的经营，并且在费用上做了限制。刘小平还发现，老板甚至对凤凰制水这个项目都不再“感冒”。前一段时间才打到账上的回款，隔几天就被抽走做房地产去了。对于市场，陈玉书甚至有些心灰意懒：“不再投入了，以前的就当交学费吧……”听毕，尚存一线希望的刘小平顿时万念俱灰。
老板与职业经理人本身就是一对不可调和的矛盾体，一旦彼此心有芥蒂，分手便不可避免。2003年8月，刘小平团队挂印而去。
等待未有分晓
那段曾经沧海的日子，在凤凰人心中留下了一个难言的隐痛。面对记者的采访，几乎所有的人都不愿意提起。
对于凤凰制水的结局，“坊间传言”也有两种不同的版本：一种说2004年，凤凰制水在老板陈玉书的带领下，开始了一系列重大调整。一是强行降低了产品价格，给了经销商更大的优惠政策；二是选取了江苏、上海、浙江等几个重点市场慢慢培育，只等时机成熟，卷土重来；三是营销的重心转移到了团购上来，毕竟高档小区、政府部门里面的人层次相对较高，注重饮水健康，对价格也不甚敏感。
另一种说法是，凤凰制水做水3年，亏了近5000万元，老板陈玉书心灰意冷，萌生退意。2004年，凤凰集团将凤凰制水卖给了南京一家公司。据说签约之时，陈玉书心情复杂到了极点，拿起笔来又放下，反反复复好几次才最终落笔，随后头也不回地出门而去……
对于过去的那段经历，一位“大彻大悟”的凤凰人作了尘埃落定的注解：“凤凰制水付出的更多是经验而不是教训。毕竟在没有前人经验可借鉴的情况下，凤凰制水的任何做法都是对行业的一种积极探索。如果哪一天，这个行业真正兴盛壮大了，别忘了还有凤凰制水这个‘吃螃蟹者’留下的悲壮一笔……”
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