倪润峰之痛

　　文/聂志玺

　　2005年9月5日，倪润峰离开长虹后留下的“三驾马车”之一，王凤朝也辞去了四川长虹电器股份有限公司董事、副董事长、总经理职务。至此，长虹管理层的“赵勇系”团队基本确立，“倪氏时代”成为历史。

　　倪润峰从1985年41岁开始创业，到2004年7月把长虹交给41岁的赵勇手中，恰好是用19年的光阴完成了一个轮回。

　　重构管理层，送走“倪氏时代”，赵勇又用了一年多的时间。

　　但长虹自开始民营化以来经历的痛苦，却同倪润峰有着抹不去的联系，决非重构管理层的难度所可比拟。

　　倪润峰与长虹

　　法国启蒙主义思想家布封说：“风格即是人本身。”盖因作家的创作风格直接或间接地反映了他的世界观和人生观，是一个作家人格的外化。因此，鉴赏一个作家的作品必须要研究这个作家的人生经历，联系作家独特的个性和影响他人生发生转折的事件。

　　在本没有商业传统的当代中国，企业总是被深深地打上创业者个人性格的烙印，在某种程度上可以说企业就是人本身。因此，研究一家企业，也往往就是研究人。

　　当然，如你所见，这个“人”是企业家——在流行的文本里是CEO，而不是董事会，更不是职工。

　　强调“大历史”观念的已故历史学家黄仁宇将1985年定为一个分水岭，因为他认为中国政府在这一年开始学会了如何用数字管理国家。1985年还可以视为中国现代商业发展元年。这一年，对企业计划外自销产品价格的限制被取消，“价格双轨制”开始主导了其后几年的改革进程。从此，国有企业开始走上了竞争的舞台，而许多著名的企业家也于此时走上了自己的人生舞台。

　　1985年，在绵阳，41岁的机载火控雷达专家倪润峰入主长虹，提出效仿日本松下；在北京，中科院刚刚下海的科技工作者，同样是41岁的柳传志诚惶诚恐地出现在IBM公司PC代理商招标会上最后一排；在青岛，36岁的张瑞敏以“革命式”的勇气将重锤砸在自己生产的

冰箱上，此后19年间，这一举动已被演绎为一个传奇；在惠州，28岁的李东生正式成为TCL通讯公司的总经理，从此他的命运和TCL紧紧缠绕在一起了。

　　这些企业后来的成功证明了当时是多么人称其位。

　　传统与创新、全球化与民族情感，这两类困扰着所有国家的冲突，在1985年之后的中国企业家的身上反应强烈，但他们没有足够的时间与机会进行尝试。从日本到韩国，从美国到欧洲，他们从中筛选可供模仿的样板。倪润峰推崇的是松下，并发誓要超越松下。他对松下的学习细致入微，比如每天早上的晨会，要背诵长虹精神，他认为透过这种小技巧，可以提升员工的向心力。

　　但倪润峰的海外榜样也仅限于松下，此后，无论是对艾柯卡崇拜还是对韦尔奇的尊奉都与他无关。他创造了“倪氏二五三单元工作法”，即一年有50%的时间跑市场，他本人一高兴就喜欢跑到柜台里去卖电视；另外50%的时间从事经营管理。他把一天的工作分成三个单元，上午在产销第一线，下午洽谈业务，晚上学习、算账

理财。倪润峰管理企业的灵感来源不是各色的管理书籍，而是流传久远的《三国演义》和《红楼梦》。他也向中层干部推荐过这两本书：在企业弱小时，要研究《三国演义》；当企业羽翼丰满、家大业大时，则要研究《红楼梦》。他还喜欢研究毛泽东的军事战略，将其应用于企业经营，他对朝代变迁、皇权御术也表现出浓厚的兴趣，这些与“全球500强”标准相距甚远的东西，并没有妨碍倪润峰建立自信。

　　他从《三国演义》魏、蜀、吴的三国竞争态势中得到启示，认为长虹的经营定位将是“立足四川、抢占西南、进军全国、走向世界”，他通过半军事化的管理建立特有的“长虹模式”，他强调“干部能上能下，工资能高能低，人员能进能出”，在上世纪80年代，这仍是一项需要魄力的举措。

　　像许多人所说的那样，倪润峰是一个倔犟的理想主义者。他一个人的表演主宰着长虹的走向，他取得过伟大的业绩，也有过惨痛的失败。但对于后来者而言，拓荒者的一切经历都有价值。如果没有倪润峰，彩电业可能不会充满如此多的杀伐之气。倪润峰的好斗和强势，让竞争对手颤抖，但同时也注定了他个人的命运不会是一个温柔的结局。

　　有人说，倪润峰的性格决定了长虹的性格。对此，倪润峰不在乎，长虹也不会在乎。

　　有人说，“长虹巨亏”事件是“人治”下的悲剧。在长虹公司内部流传着两句话：一句是“倪润峰当家让人受不了”，另一句是“长虹没有倪润峰不行”。可以说，长虹是“内部人控制”下的“独立王国”。当一个人“说一不二”的时候，现代企业制度的风险约束机制就失去了应有的作用。强人治理导致的公司治理机构形同虚设以及纠错机制的缺失，最终酿成了“巨亏”惨祸。

　　从1985年起担任国营长虹厂厂长的倪润峰，曾任长虹集团的董事长、党委书记、法人代表、总裁。倪用20年的时间，将一个国营小厂打造为品牌价值达330亿元的世界彩电大王。同时，中国家电业能有今天的发展，倪功不可没。

　　然而正如法理上著名的“道德银行”论断所言，把长虹做大的贡献，并不等同于拥有把它做亏的权利。所以，倪润峰最终黯然离去。

　　官商之间

　　早在1995年，倪润峰就提出长虹的使命是“以产业报国、民族昌盛为己任”。这一口号高度疑似洋务运动，不过，在群情容易热血沸腾壮怀激烈的当时，这种微妙的“民族意识策略”加上凶狠的“价格策略”的运用，很有助于长虹获得大量订单。

　　1997年，倪润峰达到了自己事业生涯的巅峰。此后，由于同郑百文与建行三角关系因郑百文出事而失败，再加上1998年囤积彩管功败垂成，长虹开始由盛转衰，走上了下坡路。

　　这一年5月，倪润峰成为亚洲企业界摘取日经亚洲大奖的第一人。评审委员会这样评价他：倪润峰出任长虹公司总经理的十多年间，科学、灵活地把军工技术、工艺、检测及质量控制手段移植到民品研制上，完成了单一的军品生产到军民品结合的战略转移，成为军转民企业的典范；同时他“注重广告宣传和市场营销”，促进了企业的高速发展，在他的不懈努力下，把长虹建成中国最大彩电基地。

　　在倪润峰几番扯起价格战大旗、囤积彩管垄断市场时，一向温和的对手李东生也发出了不满的声音：“长虹想在关键时刻赌一把的倾向是极其危险的。长虹似乎真的把自己定位为老大了，这种江湖气我认为要不得！市场是客观存在的，不是以某个人的意志为转移的。”

　　话虽不错，只不过李东生显然有点冤枉倪润峰了。倪润峰身上具有的不是江湖气，而是官气。倪润峰掀起彩管大战时，还说过要替管理部门整顿行业的话，言行顾盼间俨然以“官家”自居，其用意绝不是草莽英雄的“替天行道”。

　　只是以“官家”自居的倪润峰，结果还是栽在了“官家”手里。

　　1998年的“长虹囤积彩管事件”是倪润峰蓄谋发动的一场“战争”。其时行业整体过剩200万台。倪润峰想到了囤积彩管，希望以此抑制彩电的产量，从而平衡市场供求，倪润峰拿出10个亿的6个月银行承兑，控制了200万只21英寸彩管。他最大的筹码在于国家严打走私，但他忽略了企业利益与地方利益的紧密关联。于是，许多彩电企业找到信息产业部，当地政府官员也配合，找到原国家外经贸部，一致要求进口彩管，本来由于中央打击走私而滞留在香港不准入关的大批彩管蜂拥而至，而长虹买下的彩管还存在彩管厂仓库里，彩管厂受利益诱惑放水，偷偷卖出大批彩管。两相夹击，长虹整体囤积计划完全落空。他的“阴谋”在对手和多个地方政府的“合谋”下被彻底击溃。

　　有人说，过度的政府色彩是导致长虹危机的根本原因。倪润峰不仅是一个企业家，更是一个政府公职人员，他的淡出、复位及归隐，全凭政府一句话。他把几百万元资产的小企业发展到几百亿元的巨无霸企业，但他及继任者赵勇都不得不在政府的指挥棒下团团转。企业的文化与企业的性质产生了强烈的错位，注定会积聚起可怕的“地震”能量。

　　今年3月，长虹的直接领导、四川省绵阳市市长蒋仁富称倪润峰是长虹、绵阳和中国民族工业的功臣。这一评价与长虹上市公司2004年亏损37亿元的成绩单的出炉相隔不到9天，令人顿有恍如隔世之感。

　　去年7月，倪润峰由长虹转任四川省政府顾问。继任者赵勇在倪润峰2001年复出后未几就出走，重掌长虹前的身份已是绵阳市副市长，接过长虹大印后，赵勇还同时接替倪润峰担任国营长虹机械厂厂长。而此番王凤朝辞职，政府给出的解释是，王凤朝另有任用，将出任四川内江市副市长，主管工业。

　　“商而优则官”还是“官而优则商”，并不重要，至少在局外人看来，他们在官商之间是进退自如的，这或许足以让一些民营企业家艳羡不已了。虽然个中滋味唯其自知。

　　国营与民营之间

　　民营企业家们很有可能会羡慕他们由政府罩着的经营环境，以及在官商间进退自如的余裕。而无论倪润峰还是赵勇，却是一心想当民营企业家。几家欢乐几家愁，这倒真应了“有人辞官归故里，有人星夜赴考场”那句老话。

　　对倪润峰个人最具参照意义的是TCL的李东生。2004年1月30日，TCL集团实现整体上市，李东生拥有TCL集团的1.445亿股股份，身家一举超越10亿元。TCL在李东生的领导下，早在1997年就与惠州市政府签署了为期5年的放权经营协议。按照协议规定，TCL到1996年的3亿元资产全部划归惠州市政府所有，此后每年的净资产回报率不得低于10%；高于10%的增长部分，管理层回报按增长比例累进。

　　而长虹早期缺乏期权安排是倪润峰的一大心病。2003年初倪润峰在北京接受媒体采访时，说过一句话：“管理层持股长虹还谈不上，我们没有别人幸运”。其中心态，何须细解。

　　早在1999年，长虹就开始制定民营化计划，核心便是国有股减持，目标是逐步使长虹旗下的上市公司成为国有股所占比例不超过20%的股权多元化的公众公司，其中便包括管理层对公司国有股的购买。2002年倪润峰接受台湾媒体采访时曾表示：“我们多次与政府部门沟通过，目前政策很明确，因为彩电行业是竞争性行业，未来国有股会逐步退出，长虹将成为民营企业。”

　　他还说，公司管理层正在考虑以各种方式达到目标，其中包括收购部分政府所持股份或建立一家由公司管理层拥有的新公司。

　　同年6月25日，绵阳市出台了《国有企业经营管理者期股激励试行办法》，倪润峰的年薪被提高到120万元左右，并同时承诺给予领导者期权。但这显然和长虹提出的民营化即产权结构多元化的想法有着本质区别，因为彼时长虹已经走完了高速增长期，这意味着管理层实际上已无法拿到期望中的期权，MBO也就成了镜中花水中月。

　　此后，传说长虹做过许多迂回的民营化尝试。但这些努力或传言终究都不了了之。

　　据说，复出后的倪润峰并没有改变自己的阅读习惯，他的阅读兴趣仅仅是从《三国演义》转移到《红楼梦》，在他看来，“荣宁二府是一个企业的缩影，王熙凤最终的失败是因为她的权威性还不够。”说自己只不过是一个“挂名董事长”，是“打工仔的头儿”。

　　不仅倪润峰本人用王熙凤自喻，长虹内部也有将其比做王熙凤——做事励精图治、雷厉风行，但绝对不讨人喜欢。2001年春天绵阳的天气当然不热，此时复出的倪润峰虽然还常从事签名售机这种有益买卖双方身心健康的活动，但看上去除了推进长虹MBO，实现民营化，他也没什么事可热衷的了。

　　创建者不能成为所有者，这似乎是一些国营企业家的宿命。

　　2001年6月18日，长虹海外营销部部长施正平说：“这两年我们没有与APEX把业务做起来，就是因为不愿垫资。这样做风险太大，后果不堪设想……(APEX)一旦停止运转，应收账款能否收回就很难说了。”

　　仅仅过了一个月，长虹的态度就有了180度的大转弯，2001年7月16日，长虹高调和APEX合作。在长虹和APEX合作期间，长虹的两位海外项目负责人多次“叫停”向APEX发货，但每次季龙粉都能成功让长虹发货。

　　业内人士评论，如果把倪润峰2001年第一次下台作为一个转折点，可以明显看出前后两道轨迹。其第二次上台，使得他更热衷于低价推销，而与季龙粉的暧昧合作也始于二次上台之后，焦虑心态使倪润峰近于偏执，既有的营销风险在焦虑中被急速放大。经过了一落一起的倪润峰，目标不单是完成出口销售，还有他孜孜以求的MBO计划，这很快就被四川省政府“叫停”，并导致倪在2004年最终离开长虹。

　　有人认为，倪、赵分歧的焦点主要是经营思路和战略上的不同，而不是对体制认识上的分歧。倪润峰倡导价格竞争策略，作为国内上市公司第一个博士后总经理的赵勇则看重技术创新。二人权力的更迭，实则是长虹两种经营路线的激烈对撞。

　　换谁都一样。现已离去的王凤朝就曾在今年6月26日召开的股东大会上说，“长虹现有的体制已经成为进一步发展的深层次障碍。”

　　不过，长虹海外“巨亏”的问题暴露出来后，出手拯救它的还是地方政府。

　　进军国际市场这件事，对于民营企业家来说，办好了就是赚钱，办不好就是赔钱甚至破产。但对于国营企业家来说，玩好了，可能就是民族英雄，玩砸了，就叫“交学费”。

　　同样，搞MBO这件事，对于国营企业家来说，办好了，就是深化产权改革转换经营机制，办不好，就叫意图侵吞国有资产。

　　而曾让顾雏军等人恨之入骨的郎咸平则在一次演讲时评论说：“倪润峰想干什么？他想MBO，管理层收购。他的念头从何而来？是从TCL的李东生那里。1997年李东生与惠州市人民政府签订放权经营协议，MBO成功后李东生的身价将达到12亿元。我在讲座的时候常常问大家，你们哪一个人能比通用的韦尔奇伟大？没有一个人敢举手。韦尔奇做了20年的通用CEO，在他的努力下，通用的销售额从他接手时的300亿美元提升到他退休时的5000亿美元，是中国GDP的1/3。这么伟大的企业家，退休的时候带走了通用多少钱，比李东生少多了。TCL不到通用的万分之一，李东生凭什么拿这么多的钱？这种不公正一定会导致社会道德体系瓦解，到最后社会上的每一个人都想走捷径。李东生拿了12个亿，倪润峰的长虹比李东生的TCL大多了，他心里怎么可能平衡呢？这种攀比、唯我独大的心态是使很多企业走向崩溃的重要原因。”

　　倪润峰离开了他眷恋的“战场”，但他给长虹，给当今的企业家，给所有关心中国商业的人们，留下了太多值得思考的东西。