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本报记者 橡子 发自上海
在过去的一年中，中国企业的两大跨国并购，结果迥然不同。联想并购IBMPC业务初步成功，TCL对汤姆逊彩电和阿尔卡特手机的并购则遭遇挫折。其中得失，值得中国商界深思。
A 李东生：并购前期的调研和分析非常重要
TCL与联想的国际化之路，花开两朵，而结果不一，其中的原因很多。例如就所在行业地位而言，IBMPC要高于汤姆逊彩电、阿尔卡特手机不少。用长江商学院院长项兵的话说：“IBMPC相当于围棋的九段高手，汤姆逊和阿尔卡特只相当于五六段。”又如，汤姆逊彩电有3万多项专利，但多是在传统彩电(CRT)方面，而2005年平板电视的崛起却是大势所趋。再如，联想在PC方面的竞争力很强，已连续多年稳居国内甚至亚太区第一。而TCL的彩电和手机尽管也相当突出，但优势并不明显，尤其是手机业务竞争压力一直不小，要同时在两大战场演出大动作，难度大得多。
对并购困局，李东生曾这样反思：“跨国并购前期的调研和分析非常重要，要对可能发生的风险有足够估计，不要急于求成。对自身能力要有客观评估，不要做自己力所不能及的项目。因此，需要借助有经验的咨询机构，虽然有相应的支出，但能够大大降低风险。”这一反思是针对并购阿尔卡特手机业务时，没有请专业公司做调研而言的。并购前，TCL移动的管理层简单地认为，阿尔卡特手机公司不到1000人，而且没有工厂，只有研发和营销体系，因此就自己设计了收购方案。看似省了几百万欧元咨询费，但并购后仅2004年第四季度就出现了3000万欧元亏损，省了小钱交了大学费。
李东生还说，国际化的战略方向是没有错的，但步伐和节奏非常重要，“当时估计的困难几乎无一例外发生了，当时没有估计到的问题也发生了，而我们期待达到的协同效应，却没有如预期那么快实现。所以，对困难要估计更充分一些，国际化推进的步伐和节奏要把握得更好一些。”
对于2005年的挫折，李东生说：“重要的是自己要把事情想明白，出现问题先想清楚最坏的结果是什么，然后考虑应该如何应对，再往最好的方向去努力……只要找到办法，心里才不会慌。”
B 柳传志:做以前一定要想清楚
相比李东生反思后把事情想明白了，柳传志在去年底的中国企业领袖年会上，这样总结联想并购IBMPC业务后“比预期要顺利”的原因——“经验教训就是一条，做以前一定要想清楚”。
对所谓“想清楚”，柳传志透露，并购最终的决定是算完账之后做出的——并购能够为企业创造新的利润来源。联想并购IBMPC业务的咨询顾问是麦肯锡公司，麦肯锡在IT方面经验充足，其北京公司总经理吴奕兵在参与咨询后还被借到新联想担任首席战略官一年。
PC业务在IBM手上亏损，为什么联想并购后能盈利？分析表明，IBM的PC业务毛利率高达24%，联想的毛利率只有14%，但由于IBM成本高，24%的毛利率没钱赚，而联想控制成本的能力很强，所以结合在一起是优势互补。IBM的高成本费用中，一是体系性的成本高，PC部分要分担总部很大的费用，而联想没有这部分费用；二是管理费用过高，IBM组装一台PC要24美元，联想才4美元；IBM的PC每年交给总部信息管理费2亿美元，这部分压缩空间也很大；IBM1000多万台、联想400多万台的销量加在一起,采购上极具优势；PC在IBM是软件和服务业务的敲门砖，只卖给大客户，不卖给消费类客户，联想进去后可以将产品线拓宽，将整个客户空间运作起来。
算出利润后，联想并未掉以轻心，而是仔细研究并购过程中的潜在风险。股东换人，IBM骨干员工愿不愿为新股东服务？联想首先专门与对方的高层骨干谈远景和新公司的战略目标，并承诺他们工资待遇不变，他们在IBM的股权、期权改成联想的期权；联想曾打算设立双总部，但原IBMPC高管坚持认为，要国际化还应把总部设在纽约，联想这么做了，事实证明很对；并购后，联想和IBM一起派了2500名销售人员到各个大用户去做安抚工作，市场基本稳定了。一些股东怕杨元庆做事情过于执著，杨元庆提前反复做了演练，在并购第一天对中国员工特别强调了三个词：坦诚、尊重、妥协。一贯以刚硬著称的杨元庆能做到“妥协”，柳传志说很不容易。
俗话说，好的开始是成功的一半。通过李东生和柳传志的思考，我们还可以说，成功的一半在开始之前。
C 联想：管理是硬道理
在中国经济高度增长20多年后，在不少领域，中国企业的国际化已是一个大趋势。借用哈耶克关于“扩展秩序”(TheExtendedOrder)的概念，中国企业开始面临如何向世界扩展自己的挑战。企业也是一种“扩展秩序”，基业常青的跨国公司就是能在时间上一直延续、能在不同的空间都进行扩展的“秩序”。
假如一种秩序能够向外扩展，并被接受，那么它一定要有强大的价值内核、治理结构、管理文化、流程架构和人力资源去支持。正如没有强大的光源，射线能照到的地方就不会很远，光也很弱。这方面是中国企业和跨国公司的最大差距。几年前，万通董事长冯仑说，万通和万科在职业化管理上差距很大，万科像跨国公司，各地分公司都差不多，而万通各地差别很大。他因此把万科叫“正规军”。可是，当万科的管理人员参加了惠普组织的一个管理流程的培训后，却感慨道：“万科现在管理十几家分公司已经显得手忙脚乱，而惠普却应用这样简单的流程管理了全世界的公司。作为房地产公司，跨地域经营成功的没几个，很多公司到外地去，砸下一个亿，挖了个坑就回来了。万科虽然在全国建立起了据点，但是依然觉得经营得很艰难。”这就是说，中国相当优秀的本土公司在管理上还远远做不到得心应手，王石最近还说，“万科的管理水平只相当于6500米，离珠峰还远呢。”
从TCL与联想的并购上，也能看出“遭遇强敌”时，两家公司管理上的功夫深浅便显示出来。
柳传志在为陈惠湘的新著《突破拐点》一书所做的序言中写道：“战略调整必须有坚实的管理基础，这是企业组织能力的核心，在联想体现为‘搭班子、定战略、带队伍’三个方面。如果管理基础扎实，就能调得动队伍，做到‘令旗一挥三军奋勇争先，令旗一收三军有序撤退’。2003年联想虽经受挫折，但整个队型丝毫不乱，大的改革以后，立刻就冲得上去。跟IBM刚一结合的时候，因为换了领导人，各层员工都可能有感到不顺之处，但没有任何人在做违背公司利益的事，这都是因为有一些基础性的、根本性的东西在起作用。”
在柳传志看来，联想之所以能突破并购IBMPC业务这一“拐点”，一是靠领导人团队，二是靠组织能力、管理基础。他把这两者比喻为“越野行走的两根拐杖”。
熟悉联想的人都知道，联想的企业文化是非常强势的，在对管理规范的执行上是说到做到，说一不二。联想1989年制订规定，开会迟到要罚站。你迟到了，就站一分钟，所有人把会停下来，像默哀一样。头一次罚站的是柳传志的一个老上级，柳传志非常难堪，但还是让他站了一分钟。柳传志自己也被罚过3次(10多年那么多会议，有些还是天灾人祸的事，也只有这三次)。杨元庆抓吸烟，会到厕所把人堵起来抓，他的严厉是出名的。联想不允许员工子女进公司，以免形成一种管不了的力量。柳传志的儿子是“北邮”学计算机的，后来还到哥伦比亚大学读了硕士，但他也不能进联想。柳传志说：“如果有些领导部门和关系户推荐一些人到公司，必须进行笔试，合格后要3个副总裁签字才进来，绝不能形成那个人同外边有单独的关系。”
联想并非没有人情味的公司，但在业绩考核面前非常残酷。杨元庆和刘军这一代领导人从来都是拿数字说话，数字不合格就会被惩戒、甚至下课。
柳传志在很多场合都说过，联想的管理就是要有这么一种正气。“如果大家没有一个共同的利益，每个人都以己为本，就不成一个企业了。”“不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里。你可以改造这个模子，比如说我们有些地方做得不好，大家提了以后我们可以修改，但进来之后就要按这个做。”这就是所谓“入模子”。当年陈惠湘在《联想为什么》一书中讲“联想的斯巴达克方阵”，像是铁军一样，也是这个含义。
联想已经发展成一个大公司，但它的内核(价值观)是不变的，管理基因是不变的，所以它扩展到哪里，都保持着一样的模式和文化，就如万里长征，走到最后队型还是不改。它会因时因地而变，其战略和策略也会不断调整，但是，这种变革和调整恰恰也是联想文化的一部分，而不意味着有很多个不同的联想。
联想敢于并购IBMPC业务，有一个重要原因，是它相信自己的管理能力。它的管理能力保证它在执行战略时能够获胜。
D TCL:一体化程度的缺失
TCL也是一家有着优秀管理文化(如合金文化)的公司。李东生特别强调管理者产业报国的责任感、创新和“扎硬寨，打死仗”的精神。但是，由于历史的原因，和联想高度一体化的运作有些不同的是，TCL的各个业务单元和地方机构有着相当大的自主性。李东生说，跨国并购中“期待达到的协同效应，却没有如预期的那么快实现”，其实，就是在TCL集团内部，协同效应也没有很好地实现过。
在相当长的时期，“百花齐放”造就了TCL的繁荣，而繁荣则掩盖了一体化运作程度缺失的隐患。当然，一个集团不必过于担心“众声喧哗”，但商场如战场，运作的大前提是集团的每一分子都要志同道合，在公司大目标确定后能够万众一心，同仇敌忾，这里来不得丝毫动摇。
TCL习惯分权式管理，给员工以机会。分权造就了TCL的庞大网络资产和多点突破的局面，但当市场竞争越来越激烈，战火甚至必须要烧到国际上去的时候，聚焦、管理的加强、集中的战略就会变得非常重要。由于习惯分权，加上李东生性格的宽厚包容，对一些管理层出现的问题，TCL有时解决得不够及时和坚决。李东生习惯于抱着“用其所长，念其功劳，留出余地，给其机会”的态度对待下属，这与柳传志在杨元庆、郭为已经非常成功时还会对他们痛加批评、组织外围智囊团定期给他们诊断、有时甚至把他们骂哭的情形形成了鲜明对比。联想2003年一出问题，立即就召开战略会议，迅速开始“IT业务的多元化向PC业务的国际化”的大调整。而在TCL，“诸侯”和“山头”坐大、缺少硬约束监督的弊端一直没有很好解决。“诸侯”并不可怕，只要他们在同一条航道上行驶，也能形成“联合舰队”，怕的是大家分而久之，忘记了同样的方向和规则，削弱了整体的战斗力。
从公司治理的角度看，联想十分规范，多次获得专业杂志从投资者角度给予的奖项。而在TCL，虽然形式上也很规范，但执行中还是存在问题。TCL集团一位高管举例说，有一段时间，万明坚经常不参加TCL集团公司的董事会，参加时也总是与李东生争执，执己见而不改。而李东生也可以容忍他。他既然容忍了，别的董事也就不再说话，谁都不敢批评他。
这里姑且不论万明坚的意见正确与否，但换了柳传志，是绝对不可能容忍这样开董事会的。柳传志的作风是先建规则，先立要求，按要求育人，在规则里逐步实现对新领导人的培养。在联想的文化里，不会产生万明坚这样大起大落的人物。但TCL的文化，更大程度是业务、业绩导向的，谁有本事给集团挣钱，就可以不拘小节，甚至我行我素，直到摔了大跟头才不得不处理。假如TCL有一种文化和机制，能对万明坚更严格要求一点，不仅利于集团，对他本人不也是一种帮助吗？
在业务理解和商业洞察力上，后起的李东生要强于柳传志；但是，在管理的硬朗和老到上，柳传志依然是李东生学习的榜样。李东生自己也承认，只是依靠管理者对市场的感悟来促进企业的发展，而不是依靠机制和企业文化的促进，会导致TCL的管理缺乏系统性。他痛感跨国并购后一度有些失控，而汤姆逊方面也反应，在与TCL接触中明显感到对方内部管理的问题。这都说明，TCL现有的管理水平还无法真正达到“打大仗、打死仗”的要求。
今天，在TCL，高级管理层在一定程度的老化、作为不够是明摆的事实，可一直无法解决。也许这是李东生愿意给万明坚多一点时间改进的原因？毕竟他还立下过很大功劳。联想在管理上的很多严格规范，TCL今天也还无法做到。柳传志早在2000年前就解决的新老交替的课题，在TCL依然前景不明。
当中国企业从机会繁多、利润丰厚的时代走向竞争严酷的微利时代，只有依靠创新、坚强的凝聚力、点点滴滴的合理化改进、高度的执行力才能超越对手。此时企业竞争力的答案，就又回到本源：你的企业文化和管理能力究竟如何？一般的“好”已经不够，你必须做到优秀，必须做到尽可能不犯错误！
E 假如马文给TCL做咨询
中国企业经常喊要防止“大企业病”，麦肯锡上海分公司董事长张曦轲先生却说，中国企业更要防“小企业病”。他说，在中国，常常发现，一些企业的条与条之间、块与块之间、条与块之间，行为方式及文化的差别就好像是完全不同的公司。因为或明或暗的条块分割、各自为政，而无法在整个公司形成合力。如果说国外有一些大公司存在“大企业病”的话，中国倒是有不少大公司存在“小企业病”，无法真正发挥规模优势，浪费了宝贵的资源。
最近出版的《麦肯锡传奇》一书介绍了马文·鲍尔的传奇经历。他在为麦肯锡设定发展目标时，一方面希望“分支遍及全国、设有多家地区分公司”，另一方面要求“有一致认同的鲜明的公司个性，包括共同的价值观、共同的解决问题的方式，和以行动为导向的理念”。他说：“从最现实的角度看，这种得到管理的价值体系的好处，就在于它能够指引我们这个广大帝国的各个地方和各个层级的人们的行动，从而产生很好的自控和自律的效果。”“想想看，如果我们每个人每天都遵循着相同的目标、政策和工作方式，那么我们的公司将会多么强大。”
马文领导麦肯锡在1939到1945年间，成为一个企业形象统一的全国性公司——办公场所的外观、员工和合伙人的穿着、工作成果(报告书和其他文件)的装帧、遣词造句的方式、咨询顾问的薪酬制度、为客户服务的方式等，都是统一的。这样做的结果是，公司是一体的，“如果你是在洛杉矶分公司，你从根本上是受雇于麦肯锡。如果你是在墨西哥分公司，你也是麦肯锡的一员，你的录用标准和德国分公司的录用标准是一样的。”
“我们希望有一个真正统一的公司——‘一体运营的公司’，而不是一堆各自为政的分公司或人员组合。为了保证这种统一与团结，我们在作决策的时候总是尽力避免把某一个分公司的利益或者盈利置于整个公司的利益和盈利之上。这样从公司的整体出发来思考问题，坚持公司一体化运营的理念，遵循公司整体的思路、标准和政策，我们就可以让全世界的客户享受由同样优秀的咨询顾问提供的同样优质的服务。”这是马文关于公司一体化运营的经典描述。
马文已经在2003年去世，假如他活着的时候给TCL做咨询，他也许会建议李东生借鉴联想的方式改造TCL。一个更集中、企业文化更鲜明、一体化运作程度更高、公司在方方面面的标准更统一、执行更有力的TCL，一个在管理上更强大的TCL，将焕发出其在商业经营上的新的生机与活力。
不少中国企业往往以所谓“国情、省情、地情”为由，习惯于搞“一地一策”，结果各个地方的业务模式、管理模式都不同，都是“山大王”当家，而公司的统一文化和规范则慢慢消失于无形。麦当劳在全球都是一样的汉堡包，而中国企业就是在一国之内都无法很好整合，而像一堆分散的马铃薯，谈什么去创建世界级企业呢？
F 任正非：我们的方针是“削足适履”
事物的辩证法就在这里：越是奉行高度统一的理念和行为准则的公司，越是能够走过更长的岁月，走到更分散的地方；而那些动不动就强调“本地特殊情况”的分散和拼凑的企业，永远无法成为一个强大的整体，行而不远。
凡是伟大的公司，其得以扩展的一条根本逻辑就在于：无论何时何地，它都是同一家公司，一家有着相同的价值观和管理文化的公司；它的扩展不是因为它是许多业务单元或者若干分公司的加总，而只是同一种基因在不同时空、业务中运作生长的结果。
中国企业需要强大的文化基因、制度基因和管理基因。哪怕经历三代换血，也必须脱胎换骨，最终养成和世界级企业接轨的一系列习惯。
华为公司的任正非曾经说：“我们现在买一双‘美国鞋’，中国人可能穿不进去，在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是‘削足适履’……在华为，很多方面不是在创新，而是在规范，这就是我们向西方学习的一个很痛苦的过程。正像一个小孩，在小的时候，为生存而劳碌，腰都压弯了，长大后骨骼定形后改起来很困难。因此，我们在向西方学习过程中，要防止东方人好幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛。”
2005年，是中国企业国际化的真正元年。联想、华为、中兴、TCL、中海油、中石油、海尔……不管有多少得失成败，新时代毕竟开始了。海外一个媒体将中国企业的全球并购看做“未来十年全球最重要的商业浪潮”，在潮起之时，聆听弄潮儿的声音，无论是李东生的反思还是柳传志的心得，都是走向世界的中国企业的宝贵财富。
祝联想遇强恒强，也祝TCL愈挫愈奋。中国企业未来10年、20年的卓越，源于它们从今天开始的不断进取和自我超越。
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