飞翔队(复旦大学赛区)第一名案例分析

　　Can This High-Tech Product Sell Itself ?

　　加州图形公司是一家在NASDAQ上市，市值超过一亿且年收入为三千万美元的图形软件公司。自从三年前推出之Visual Motion 1.0后，它彻底的改变了动画制作市场，成为该市场的先行者，目前市场占有率为70%左右。但是市场已经悄悄改变，许多竞争者陆续推出了类似的产品，并在功能上有赶超Visual Motion 1.0的趋势。于是，公司决定开发下一代新产品 Visual Motion 2.0，以确保公司在该市场的领导者地位。

　　市场副总裁Jim和他的团队认为，仅仅靠研发不能确保visual motion 2.0该产品能有一个好的销售前景，公司需要为新产品准备营销活动，他在会议上向管理层提交了预算为100，000美元的方案。当Jim在董事会上陈述该方案后，主要成员发表了各自的观点：

　　首席工程师Rob认为，我们的研发已经出现落后于竞争对手的迹象，与其把费用投入到销售推广方面不如直接投到研发方面。毕竟是产品驱动销售，击败竞争对手的最好方法是比他们更早的拥有更好的产品。

　　首席财务官Amy认为，如果营销费用提高，公司将可能无法兑现已承诺的下个财季每股盈利，会引发公司股价的下挫。

　　销售总监赞成jim的方案，并认为将会使公司在市场销售方面有巨大的成功。

　　首席运营官Mercer认为，该新产品是否能满足客户需求，并获得大量的订单还是个未知数。

　　首席执行官Mark的最后决定，Visual Motion 2.0是我们公司未来的生命线，我们需要它热销。但是暂时不打算为今后的销售推广中投入额外费用，我们必须确保每个部门都优先考虑Visual Motion 2.0的开发进度。

　　针对这个情况，我们应该为这家公司提供什么样的行动方案？

　　动画制作软件和其他的信息产品一样，具备一些有别于传统产业的特点。为了让我们的讨论更有深度，我们必须描述其中的一些特点，因为它决定了我们应该采用什么策略。顾客锁定是信息经济的规律，因为信息是在一个由多种硬件和软件组成的“系统”中存储、控制和流通的，还因为使用特定的系统需要专门的训练。它意味着：任何使用信息产品的客户都会在不同程度上被锁定。要解套，客户就必须支付一定的转换成本，比如换系统带来的金钱，时间，重新培训，不方便等损失。这个特点为供应商筑起一道壁垒，抵御竞争。由此可以预见：如果某信息市场的先行者能够有效的锁定大多数客户，它将确立垄断地位，并很难动摇。事实上，微软公司10年前就认识到这一点。比尔.盖茨决定用2亿美元来进行视窗95的全球推广, 各种工具无所不用其极，无孔不入地钻进每一个能接触到目标对象的空间。在微软精心策划的突然而又疯狂的营销攻势下面，PC桌面操作系统从此被微软垄断。事实上，它的主要竞争对手IBM的OS／2软件比微软的视窗95性能好。IBM以及别的竞争对手后来作了许多努力也没有动摇微软的垄断地位，因为大多数PC用户都不愿意支付高昂的转换成本，他们已经被先行者——微软有效的锁定。

　　从上面的分析，我们可以看到：高技术产品公司要成为行业不可动摇的领导者，就应该两条腿走路——营销和产品并重。加州图形公司的产品特点及其面临的市场环境和微软推视窗95时的情况并无二致，因此：决策者应该学习这种策略，放弃唯产品论的观点，为下一代产品精心准备旨在确立行业标准的营销计划。

　　但是从CFO的发言，我们可以看到10万的营销费用都有可能大大影响下个财季的利润，

　　因此公司的现金流相当紧张。如何为营销计划筹集资金？一个简便的办法就是：降价。在短期内该公司面对的需求曲线是具有沾性的，因为竞争对手从推出新产品到相当量的消费者作出购买决定需要时间。公司产品中包括硬件和软件两部分，其边际成本应该远大于0，故现在的产量应该低于最大产量，所以其对应的需求富有弹性，于是少量降价会带来的大量的销量上升，从而总销量会上升。短期内公司的现金流就可以增加。而且降价可以近一步扩大市场占有率，为下一步的营销打下伏笔。当然比较快得到现金的方式还有：银行贷款。如果时间充裕可以发行债券，增发股票等等。

　　解决了现金流问题以后，就应该考虑如何策划新产品上市营销活动。由于公司由许多营销方面的专家，我们就不一一列举活动的具体细节，仅仅阐述一个概念。活动的宗旨关键不在于一次就卖掉多少Visual Motion 2.0(虽然它也很重要)而在于确立动画制作市场的行业标准。为了达成这个目的，活动覆盖的对象不应该仅仅是终端消费者，而应该包括价值链中的主要利益相关体如：代理商，供应商，专家等等，当然还有新闻媒体。

　　即使上市活动非常成功，确立了行业标准，公司的市场份额甚至达到90%，这也并非一劳永逸。因为锁定在本质上是一个动态的概念，它产生于不同时间的投资和实现的需求。转移成本会随着时间增长或萎缩，但是它们不会一成不变。

锁定周期

　　我们认为在下一步的产品研发和市场活动中应该有如下部分，可以帮助公司维持甚至加大客户的交换成本，防范竞争对手，从而继续锁定顾客，保证高额的垄断利润：

　　1 版本升级 随着技术的进步，以及客户需求的改变适时更新版本是必要的；

　　2 个性化服务 客户可以根据需要自选购买非核心的模块；

　　3 定期的市场活动 强化公司的品牌形象；

　　4 产品线延伸 基于自己公司定义的标准，结合客户的需求，开发或者收购新的应用软件；

　　5 免费发放软件 给边缘客户或者潜在客户赠送只有基本体验功能或者有限期使用的版本；

　　6 战略联盟 同提供关键硬件的主要供应商签订独家购买协议，限制或者毁灭潜在竞争对手的生产能力。

　　综合上述，我们认为：由于信息产品本身的独特性，加州图形公司的决策者应该营销和产品并重，配合新产品的上市推出一场旨在确立行业标准的营销大战。为了达成这个目标，他们首先必须解决现金流问题，然后明确上市活动的主题以及活动的细节，最后应该跟进一系列的研发和市场活动。当然在做好这些计划以后，CEO应该向董事会作一个纲要的陈述以取得他们的支持。