3M小组(东华大学赛区第一名)案例分析

　　1 案例背景

　　客户投诉是一般商业环境中都会遭遇的问题，案例中的Presto Cleaner公司总裁Sewickley也碰到这个“麻烦”。信是一位叫George Shelton的公司老客户写来的，他在信里抱怨：

　　Presto公司最新使用的信息系统给他带来了很多麻烦；

　　在使用Presto公司最新提供的“优惠卡”系统后，发生严重的事故——丢失了4件衬衣、2件女士上衣、一套西服、一条裙子；

　　在43天时间里6次查询衣服下落，2次索取赔偿表格，多次打电话给客服部经理，等到的都是没有回应的留言电话。衣服找到后却没人能够解释原因；

　　如果像他这样Presto公司忠实的客户投诉都得不到满意的答复，他和他的家人将永远不再和Presto打交道！

　　客服经理在处理这件事情的过程中抱怨客户要求太过分，他已经竭尽全力对公司的差错进行弥补，但是仍然不能让客户满意。最后他提出Presto是否有必要维持所有的客户。

　　2 业务问题

　　通过分析Presto公司主要存在三方面的问题：

　　2.1 客户管理

　　Presto公司对客户缺乏必要的分类管理，对客户离去可能会带来的损失估计不足。

　　我们以客户交易收益为X轴、交易次数为Y轴，形成了客户收益分类矩阵，客户可分为黄金、流星、小溪、负担四类。黄金客户不仅给企业带来较为可观的收益而且还会进行多次交易，是企业最忠诚的客户，企业利润的基石。George Shelton作为一年持续贡献$1000营业额的重要客户居然没有得到Presto公司的重视，由此可见Presto在客户管理方面的确存在问题。

　　企业拥有很多的客户，一般认为损失几个客户是很正常的事情。不少企业都认为客户的流动与员工的流动一样都是再普通不过的事情，但是很多企业却忽略了潜在的利益损失。我们都知道著名的“蝴蝶效应”：一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶,偶尔煽动几下翅膀,可能在两周后引起美国德克萨斯引起一场

龙卷风。George可能会把其经历对其他Presto的消费者说，一传十，十传百，使得客户流失更加严重。这些流失的客户必然会加入其竞争对手的客户群，这样一来势必壮大了对手，这后果的严重性是可想而知的。

　　2.2 服务体系

　　Presto的客户服务体系的组织与流程设计不合理，缺乏的正是客户投诉渠道，并缺乏对客户的情感关怀。

　　由于Presto现行的客户服务体系缺乏正式的客户投诉渠道，使得客户在投诉时往往病急乱投医。一方面使得客户满意度很低，另外一方面也影响到部分员工的正常工作。

　　Presto现行的服务组织是按照轮式设计，信息高度集中在客服经理手中。除了客服经理外，公司其他员工很难获知有关信息。客户通过其他渠道进行投诉后，期望获得反馈时，往往无法得到令人满意的答复。Presto的管理者和执行者缺乏分工。作为客服部经理的职责是制定客服流程，协调一般员工良好的服务客户。但是案例中的客服经理未能够做好管理工作，反而去具体调查物品丢失的原因，有点不分主次。

　　Presto的员工对客户缺乏必要的情感关怀，给人冷冰冰的“职业化”感觉。并将客户投诉当成是“制造麻烦”，没有在事态很小的时候就认真对待，使得事态不断恶化。同时，对客户的赔偿也更多关注的是经济利益，忽略了马斯洛理论中人被尊重的需要。

　　2.3 员工管理

　　对员工缺乏必要的授权，员工对新业务流程(信息系统)没有及时掌握，对客户投诉存在错误的认识。

　　普通员工由于没能熟练掌握新业务流程、信息系统的使用，在工作中难免会出现差错。但是普通员工由于没有得到某种程度的处理授权，因此不能在事态尚不太严重的时候就快速响应，及时化解客户的不满。

　　当客户的不满传递到管理者那里时，事态已经升级。由于管理者对客户投诉缺乏正确的认识和有效的沟通，使得事态再次升级至公司最高管理层。客户甚至声称：如果赔偿要求得不到满足，将永远不合Presto公司打交道！

　　3 原因分析

　　要破解Presto公司所面临的这类困境，仅从公司服务体系入手加以分析是不够的。需要从源头上清理问题的所在，据此才能找到解决问题的关键环节。

　　问题的产生表面看来，似乎是员工技能、服务态度和公司服务体系的问题，但是探究深层次原因却是“人”的因素。

　　新系统切换时出现差错、员工在处理投诉时傲慢的态度、不注意和客户进行及时沟通、服务流程不合理、未对黄金客户进行重点关怀这些表面上的原因，大致可以归纳为服务客户的技能问题、员工态度问题、组织的服务体系问题。这些问题的根本是员工即“人”的问题。只有员工发自内心的真诚服务才能让客户满意，得到尊重。企业想要通过员工向客户传递价值，就必须首先让员工满意，得到尊重。这样才能激发他们努力学习各种工作技能、端正服务态度、对公司服务体制方面提出改进意见，从而为客户提供真诚、优质的服务。

　　通过分析案例中普通员工和客服部经理的行为表现后，我们发现Presto无论哪类员工其工作的积极性表现均不如人意。利用双因素理论，普通员工的不满可能来自保健因素没有得到满足，具体表现为消极怠工，听任事态恶化，工作缺乏建设性，不够积极。对于客服部经理管理层员工而言，其不满可能来自激励因素刺激不够，具体表现为对企业很忠诚，极力维护企业利益，但是缺乏主动改善企业面临的深层次问题的行动。

　　4 解决方案

　　建议Presto公司应该努力协调解决好客户的问题使客户满意，同时一方面抓紧对外进行危机公关，把对外影响降低到最低程度，另一方面需要尽快重塑企业核心价值观。

　　4.1对外

　　倾听客户的申述，对客户进行情感上的安抚，并耐心解释引进新技术是为了更好的为客户提供服务。

　　对客户遭受的经济损失给予赔偿，对员工处理不当为客户带来的不便表示歉意。对于公司的突发事件处理的最佳方式就是让公众在第一时间知道事情的前因后果并当众道歉，这种诚意使得顾客更加信任公司，从而理解并支持公司，并且会在与其他顾客交流的过程中形成良好的口碑，促进公司业务的持续、长远、健康发展。企业危机管理之重要，已经关系到公众对企业的信任问题，危及企业的生存，更不用说企业的可持续发展了。

　　为客户投诉提供正式的投诉渠道，并聘请George担任公司的客户服务监督员。

　　将客户纳入新客户服务体系建设的团队中，一起设计未来新型的客户服务流程。

　　4.2对内

　　倡导建立新型“员工-客户-公司”的价值观。根据双因素理论加强对公司员工进行激励因素刺激，提高员工的积极性与主动性。只有在员工对公司的满意度提高并且有被尊重感的条件下，才会真正关心企业的生存与发展，极力维护本公司长远发展的利益，从而形成一股强大的向心力。这对企业来讲是一个长期艰巨的任务。

　　企业应该给员工一定的授权，让员工充分发挥自身的能动性，去处理可能会出现的小问题。如单笔业务的损失少于10美元的情况下，可让员工自行处理，例如给一定数量的小礼品，提供免费服务等。不可能让作为管理者的客服部经理事无巨细，琐碎小事都要亲自过问、处理。实行岗位责任制，使每个员工都各司其职，不过相互推委，把责任推卸给别人，从而延误客户问题的处理。

　　建立学习型组织，建立完善的培训机制，让员工能够感受到在企业是可以学到自己所想要学习的知识与技能。

　　6 实施步骤

　　针对本次客户投诉可采用“目睹-感受-行动”的实施方案，对Presto公司的客户服务业务进行流程再造。

　　6.1目睹

　　将客户投诉43天得不到解决的案例下发给公司每一位员工，让大家清楚Presto公司的客服水平对客户造成多大的困扰，并就此展开大讨论。目睹会对人产生强烈的震撼，所看到的情形远比听到或从分析报告上得到的结论给人留下的印象更加深刻。会促使Presto从上到下弥漫着一种公司非要变革不可的内在动力。

　　6.2感受

　　l让门店、洗衣厂、客服部的员工进行轮岗，他们互相体会各自环节存在哪些问题；

　　l成立项目改进领导小组，邀请热心客户参与到公司未来客户服务体系设计中来，让客户感受到Presto公司正在进行改进。

　　6.3行动

　　在客户参与下，设计出新的客户服务体系，并进行全员培训；

　　在最容易导致客户投诉的一线门店进行试点新业务流程；

　　当店员在其授权范围内，成功化解客户不满情绪时，其结果将会大大增强员工的成就感，激励其他员工跟进；

　　随着小成就的积累，组织上下将弥漫着成功的喜悦，并将进一步激发员工的热情，向客户提供真诚、优质的服务；

　　形成有效的服务管理流程后，通过制度固定下来；

　　通过新信息系统的使用，对客户业务信息进行分析，对重点客户提供特色服务；

　　通过成立持续改进监督小组，建立服务热线，对过程进行监督控制，发现问题进行持续改进。

　　7 结束语

　　通过对本案例的分析与决断，我们知道“人”的问题不仅是一个部门、一个企业所要解决的事情，对于社会乃至国家都应该是首要解决的问题！在市场经济乃至全球化热潮中，无论是个人、企业还是国家，唯有练好内功，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地！