提升品牌附加价值

　　提升品牌附加价值

　　科学测定品牌

　　你的品牌几岁了？

　　文/本刊记者 曾广

　　当记者比约定时间提前十分钟到达北京电通广告公司的时候，电通株式会社品牌创构咨询、首席品牌顾问冈崎茂生已经和他的同事调试好了投影设备。对电通的采访，让记者领略到了日本企业对专业和细节的精益求精。

　　电通认为品牌是可以量化和测定的，并且可以在此基础上来制定品牌策略。在电通的品牌绩效管理测定工具dBRANDEX的各种测定标准中，相关度、信心、差异度、成长这四点是最重要的(图1)。相关度指品牌是否适合消费者，信心指消费者对品牌的信赖，而成长并不仅指企业的成长，还包括品牌是否有潜力和生命力，是否很流行并能持续发展。这四种衡量的标准和最后的“购买意向”之间存在着统计上的相关性和数据联系。四个测定标准旁的这四个数字是相关系数，如果设定1为最高值的话，0.85的相关度系数就已经很高了，即一个消费者认为这一品牌很适合他并很可能购买。电通认为，一个广告人员或品牌经理如果能够控制这四个关键要素，就能够控制和改变消费者的购买意向。当然，这四个关键的测定标准背后有更多具体的品牌测定方式，如品牌个性、品牌印象、品牌接触点(就是媒体，即消费者从哪里接触到这个品牌)，但这四个测定标准是系统的总结。

　　“接下来的问题是我们怎样提高这四项测定标准的分数。”冈崎茂生展示了第二份图表(图2)：“这是电通特有的、独资研发的分析这四个关键点的理论模型，是dBRANDEX下面众多模型之一叫AD-VENTURE 21。模型上的相关性和信心我们称为‘资产’(蓝色部分)，因为这两点更多的是关于品牌已经积累的资产。而模型上的差异度和成长我们把它们总结为‘活动’(黄色部分)，代表着品牌从现时开始往未来发展的程度。新品牌因为没有知名度，在“资产”的两个指标纬度上很难提高，所以新品牌一开始往往在“活动”的两个指标纬度上体现增长。很多客户说自身品牌存在问题，但我认为他们在没有积累任何‘资产’时他们认为的品牌只是个产品名称，因为说到品牌一定要有一定的‘资产’。”

　　图3是电通归纳的目前六类企业和品牌现状，也代表了企业和品牌的成长和演变，这六类企业和演变过程是：无名小卒、新兴、明星、胜利者、现金牛、名人堂。横向的前三类属于成长阶段的企业和品牌，纵向的后三类代表领先的企业和品牌，横向与纵向的区分点在于有没有实现赢利。

　　1、“无名小卒”阶段的企业和品牌在四个测定纬度上的分数都很低。

　　2、随着企业不断投资，产品开发具备独特性，推广上树立出流行、成长的形象，企业和品牌进入“新兴”阶段，积累了少量的“资产”，积累得更多的是“活动”。

　　3、企业和品牌继续发展，“资产”程度会变得越来越高，品牌图上四个测定指数的连线呈现接近正方形的平衡状态。电通把这样的企业和品牌叫做“明星”，但这时企业也很有可能不能实现赢利。因为“活动”需要大量投资支撑，虽然有了相当“资产”，但可能还在收回成本的过程中。

　　4、企业继续做得成功的话，就会由横向成长阶段进入到纵向领先的三类企业的第一站——“胜利者”，企业“资产”得分甚至超过“活动”得分。这意味着企业的产品变得和消费者更相关，消费者也更有信心。这时企业就能实现赢利了，因为相关性和信心在这四个测定标准中和购买欲最相关。

　　5、接下来，企业还是要进行一些“活动”，但投资不需要特别大，企业可以享受非常大的品牌“资产”，进入“现金牛”阶段，基本上此时企业已经在市场上站到第一的位置，产品差异度很高，比如康师傅红烧牛肉面，同时“资产”也很高，就是相关性和信心分数很高，有可能成长分数会低一些。这时企业可以实现很大赢利，并享受业界领袖的地位。

　　6、需要小心的是，“现金牛”企业此时可能自满，企业和品牌可能进入最后一个阶段——“名人堂”。企业“资产”很多而“活动”特别少，企业成长性和差异度都不高，给人过气、昨日黄花的印象，像日本电器界的几家“老大”，以前曾有过黄金时代。但现在相当多竞争对手涌现出来，例如韩国的三星、LG，中国的海尔、TCL，日本企业渐渐显得力不从心。名人堂企业需要的是提高差异度和成长性，必须要有独特的、符合现代人口味的产品。名人堂企业的传统容易使自身受到局限，他们需要更新自己的品牌，给自己的品牌充电，让自己更年轻、更现代，以期实现基业常青。

　　不断挑战自己的品牌

　　我来到中国已经一年多了，我感觉中国企业已经意识到品牌的重要，但在如何建立和长期维护品牌资产、把无形品牌资产转化为有形的利益方面，还有很长的路要走。我希望把电通广告研发的成果应用在中国市场为客户提供附加价值。电通有与很多在中国领先品牌合作的经验，例如联想、康师傅等，我们相信扎根于本土并且深谙品牌价值的企业的前途是非常光明的。

　　今天《当代经理人》还提到了中国企业家在品牌上的两个误区，一个是品牌提升溢价能力的问题，另一个是希望技术提升至一定程度再考虑品牌建构的问题。其实学术上有一个词语叫品牌驱动式管理，这两个见解并不完全是错误的。品牌的作用不仅仅是溢价，除了可以卖得更贵、卖得更多、卖得更久、鼓励消费者的推荐，更有利于企业产品线的延展。企业确实不可能什么基础都没有就做品牌，但从另一个方面说企业从一开始就要想到品牌，想到“你是谁”，未来的某一天你想变成谁？有一个企业的远景，才会反过来驱动企业的成长速度。技术要求对于品牌并不是绝对的，像我后面将提到的亚洲精华就没有什么科技创新，只是花王发现了一个潜在的、被忽略的消费趋势。所以差异度可能是技术上的，也可能是认知和文化上的；可以是硬件上的，也可以是软件上的。

　　《当代经理人》还提到了品牌建构和战略延续等更多话题，我用一个客户和朋友Scott Bedbury的话来回答。Scott Bedbury是美国人，1990年我在日本有幸和一起他工作，当时他负责耐克的全球广告，不久以后他离开耐克去了星巴克，那是星巴克刚刚兴起的时候。可以说是他一手扶植起了美国20世纪最著名的两个品牌，再也没有人比他更知道品牌的秘密了。Scott Bedbury的品牌观也很美国化，他提出的品牌关键是不断挑战自己的品牌，不断地向前走，他讲过这样一段话：“每一个新产品、每一个新服务、每一个新的广告活动、营销活动都是品牌得到更新和充电的方法。”