HR管理离Y一代有多远

　　文/袁凌梓 李雪梅

　　Y一代消费者，Y一代员工

　　在西方国家，从20世纪90年代中后期开始，已经有学者从互联网发展历程影响因素的角度出发，细分出伴随计算机以及互联网发展而成长的新一代消费者——Y一代(Generation Y),并对其进行了深入剖析。

　　Y一代是相对于X一代(Generation X)的后一个时代消费者。X一代的概念来源于上世纪90年代初的一部小说《Generation X》，媒体把当时18～29岁的年轻人归划为特定的一群，定义为X一代。他们的主要特征是被剥夺公民权而愤世嫉俗，当时，X一代细分市场的出现引起了广大商家的重视。现在，原来的X一代已经成长到30～40岁之间了，而Y一代则是紧接着X一代的新一代消费者。他们的主要特征是伴随着计算机以及互联网的成长而成长，身上渗透着互联网的气息。然而由于X与Y两代消费者时间相隔太近，直到今天，关于X和Y一代消费者的确切界限仍然非常模糊，基本上模糊定义1976～1994年间出生的为Y一代，而1976～1978年间出生的则被认为是两个时代消费者的交集。

　　对Y一代最为详尽的研究为莱因达·P·莫顿(Linda P Morton)2002年发表的“Targeting generation Y”。莱因达·P·莫顿总结的Y一代的共同特征为：

　　◎ 高度注重隐私权，对信息的保护保持高度警觉

　　◎ 全球化的文化交流令他们有更开阔的文化价值观

　　◎ 工作网络以及新科技(游戏、音乐、电影等)影响Y一代消费者的学习方式以及教育方式

　　◎ 强烈期望付出和收获成正比，渴望通过努力的工作而得到认可

　　◎ 希望享受工作而不让工作控制自己的生活

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　　而对于中国的Y一代来说，他们也是国家实行独生子女政策后的一代。

　　严峻实验

　　我们过去经常把年轻人看做是培训生，而现在他们是权威人士。可以证明，这是第一次，较年长的一代能够——而且必须——在年轻人职业生涯的早期就开始提升他们。

　　严峻试验Ⅰ：你的公司董事会里有多少个成员的年龄小于35岁？30岁？25岁？

　　严峻试验Ⅱ：最近一次你公司的领导者花一整天时间在公司之外的地方和一位25岁以下的员工交流，是在什么时候？

　　——汤姆·彼得斯《重新想象》

　　HR管理离Y一代有多远？

　　很多公司都在喋喋不休地说：“人是我们最重要的资产。”问题是，这基本上是一派胡言。嘴上功夫并不是企业家精神的精要，也不是值得企业经理人花费时间的所在。

　　我并不想说大部分企业忽视了“人才”这件大事。当然他们没有。但是，“把人放在第一位”里的“第一位”这个词有着非常特殊的含义。它意味着：把人的事情“做正确”。

　　——汤姆·彼得斯

　　情景一：这难道也需要我教？

　　Amy这位出色的主管最近遇到了新问题。新加入团队的小张，这位“80后”的孩子虽然业务进步快，但就是在人情世故上有点儿不“开壳”。最让大家受不了的是，她常常在许多公开场合批评团队中的其他成员业务能力如何不行，这令很多团队成员不愿和她一起工作。而且，最近出的一件事儿也令Amy感到忍无可忍。一天早晨，她发现都10点多了小张还没来上班，于是打电话去询问。“我周末发短消息给你了，我今天要去参加‘小路考’。”“但是你至少要获得我的批准后，才可以不来上班啊！”Amy想到自己周末手机短消息信箱空间超限，想必正好错过了这条短消息。“难道这样基本的道理都要我教吗？”Amy心想。

　　几乎所有的公司人力资源部都会为新员工预备员工手册，讲解公司的各项制度安排，或者安排专门的职业化训练，通过培训校正他们的言谈举止、着装表现等等，这些都是十分必要的。但是对于Y一代，这种训练今后可能需要更加细化。

　　一方面，应进一步完善入职培训，明确说明公司各项规章制度。

　　有些公司会为此提供专门性的训练，但是有些公司可能只是在员工上岗时给一本《员工手册》了事。而对于Y一代，人力资源人员则有必要向他们清楚解释有关公司各项规章制度，这并不是因为Y一代本身的理解能力有限，而是与他们的生活经历有关。与前辈相比，这代人的生活环境和质量都十分优越；他们所接受的学校教育方式也有了很大的转变，以鼓励与表扬代替了直接的批评与指责、以鼓励创新和发展代替了“一切以分数为主”。这些优越感使Y一代在具备更高的潜在素质的同时，也令他们对某些“规则”的领会不甚清晰。

　　为此，人力资源管理首当其冲地要从入职培训的完善开始，详细说明公司的各项规章制度，如上下班的作息时间、着装要求、电话接听要求以及一些必要的商务交往礼貌。当然也少不了公司人力资源管理上的一些重要问题，如公司的薪酬理念与制度、调薪原则等等。

　　另一方面，帮助他们了解并熟悉公司的文化。

　　企业文化虽然是无形的东西，其精髓的传递也并非通过一两堂培训课就可以完成，但作为Y一代接触公司的第一步，人力资源人员仍有必要帮助他们建立起初步的意识，为将来主管的亲身训练打下良好的基础。比如，如果一家公司很强调团队合作，那么人力资源部可以在入职培训，或者在日后的员工培训中尽可能安排一些相关内容，让他们了解到团队合作对工作达成的重要性。不要小看这些培训，如果与主管的亲身训练配合得当，在帮助员工理解团队合作的真谛上将有很大的加分作用。

　　情景二：加班也需要理由？

　　Ellen自从毕业进入公司后觉得自己很辛苦，经常加班不算，休假又少得可怜。为了休假，Ellen想了不少办法，今天头疼，明天脑热。她也曾向主管提出，是否可以不要加班工资而累计成休假，结果被告知“公司没有这样的先例，还可能破坏人力资源政策的公平性”。Ellen心里一凉，自己并不在意工作的辛苦，并且也从中获得很多成长和成就感，但是“一张一弛”不才是“文武之道”吗？为什么公司不能在休假政策上有所松动呢？

　　Y一代是幸福的一代，从某种意义上讲，他们更懂得平衡工作与生活，也更分得清工作时间和私人时间，许多以前不可思议的理由变成了他们请假的缘由。我们并不能一味责怪他们，事实也证明，平衡的生活态度更有利于一个人厚积薄发，在职场上走得更远。

　　因此，公司需要思考如何在人力资源管理上也把握“张弛”之道。许多公司的人力资源政策大部分是“一刀切”，以保证政策的公平性。这固然重要，但是在某些政策上的灵活调整并不意味着破坏整体的公平性。比如说福利政策，在美国不乏有一些公司通过项目的灵活组合来满足不同员工的福利需求。例如，员工每年可以按需确定自己的福利组合，包括退休金、

医疗保险金、休假、房屋补贴、车贴、子女教育金等等。对一些年轻的员工，他们所面临的是购房压力，同时希望享有更多的假期；而相对年长的员工可能更关心退休和子女教育问题，这样他们就可以根据需求来调节各项福利在组合中所占的比例。这样的灵活之举既不会破坏人力资源政策的公平性，同时又体现公司对员工的关怀及其强调“以人为本”的管理理念。不论是对于Y一代，还是其他员工，都有利于增强他们对公司的忠诚度。

　　同样的理念也可以反映在薪酬政策及培训发展政策的制订上。如今，由于人力资本管理的日趋精细化和复杂性，人力资源部的职责远远超越了其传统的功能。其中非常重要的一点改变是，他们必须十分清楚公司的“家底”——也就是人力资本状况。这不仅是有多少员工，以及他们的年龄、学历那么简单，更应当了解他们的职业发展需求、他们各自的潜能等等。一方面为建立“个性化”人力资源管理收集足够的资料，另一方面也为公司建立良好的人才储备库奠定基础。

　　情景三：是不是MSN惹的祸？

　　Albert是一家市场调研公司的负责人，他并不是一个保守的人，可他实在接受不了一些新“玩意儿”对员工工作的干扰，特别是那些“新新人类”。近来，每当他在不大的办公室巡视的时候，隐隐约约看到几乎每个员工的电脑屏幕上都跳出一两个对话的窗口。而伴随着员工们打字如飞的声音，那些窗口在不断地跳出、关闭又跳出。

　　仔细观察一下周围的Y一代，你会发现短信、MSN、QQ、BLOG等这些新玩意儿在他们手中被运用得如此自如。试想对于习惯于网络生存的一代人，在进行年度员工意见调查时，仍采用传统的问卷式调查，会不会影响到回收率呢？如果还通过发一本员工手册来让这些新入职的Y一代对公司的各项政策心知肚明，能够一劳永逸吗？

　　管理是靠沟通实现的。在人力资源管理中，沟通更是不可或缺的环节。无论是人力资源政策的上传下达，还是员工意见的收集以及各种面谈，人力资源工作者都必须承担起主动沟通者的角色，应该更主动地适应这些变化。比如现在很多公司在进行员工意见调研时，经常会通过第三方搭建的平台，让员工参与线上调查。这样可以让员工自由选择填答的时间，不必拘泥于上班时间。

　　有些公司的CEO写博客，并且将博客开放给所有员工，得到了众多的反馈，这不乏是一种很好的互动沟通方式。当然，这也并不是每家公司都可以效仿的。但面对员工的改变时，因势利导多在沟通方式上进行探索，如开设“总经理信箱”、内部BBS等形式，以获得年轻一代的积极反馈不失为良好的方式。

　　不论在任何时期，人与人、人与团队、团队与整个公司的摩擦与融合是一直存在的，大家在对抗与谅解中不断推动着组织的前进。我们并不需要将Y一代视为“异类”，他们只是要在适当的时候准备扮演适当的角色。Y一代良好的教育背景和开放的世界观使他们拥有良好的职业素质，而人力资源人员不过是如何通过正确的引导和适当的谅解，推动他们与企业的融合，更好地挖掘他们的潜力。与此同时，也要将“换位思考”的方法传授给Y一代，这同样也是帮助他们成长之道。

　　(袁凌梓系华信惠悦咨询公司上海分公司副总经理，李雪梅系华信惠悦咨询公司上海分公司市场企划)

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