全球职场的未来

　　全球职场的未来

　　——Manpower公司首席执行官Jeff Joerres访谈录

　　文/Rodger L. Boehm

　　全球劳动力市场正在经历着前所未有的变化。在美国和西欧这样的发达国家，高管面临劳动力的快速老龄化和高昂的劳动力成本。而在中国、印度和其他大部分的发展中国家，高管则遭遇了“充足中的短缺”。一方面公司缺乏合适的候选员工，另一方面，经济迅猛增长所带来的变化又使公司很难吸引并留住合格的员工。

　　Jeffrey A. Joerres从1999年开始担任全球人力资源服务公司Manpower的总裁兼CEO，从2001年起又兼任董事长，他在影响全球职场变化的相关问题上有着他人无可比拟的发言权。Manpower是世界第二大人力资源服务公司，2004年公司赢利近150亿美元，每年为世界上72个国家的公司输送200万左右员工，遍布职业技术、工业和文职领域。Joerres领导了Manpower的员工评估、招聘和培训服务，以及对外安置、机构咨询和内部

　　在位于威斯康星州米尔沃基的Manpower总部，Joerres与麦肯锡芝加哥分公司资深董事Roger Boehm谈到了全球劳动力市场性质发生的变化、公司人力资源部门的现状以及公司进入中国和印度这类发展中市场时面临的困难。向我们阐述公司和员工应当如何采取新的工作方式以应对扑面而来的快速变革。Joerres 坚持认为，对于人力资源部门来说，面临的挑战就是要使公司在现有和潜在雇员的眼中显得与众不同，同时能审慎处理好外包工作。

　　现在公司运营是如此精益化，如果齿轮中进了一粒沙子，整个公司都会瘫痪

　　Roger Boehm：经营Manpower公司，似乎使您对全球劳动力市场有一种独到的见解，能和我们分享一下吗？

　　Jeff Joerres: 首先，主要是公司都试图通过启用非正式雇员来增加灵活性。比如，在我们排名前十的全球客户中，非正式员工约占整体的10%～25%。而美国劳工统计局的数据(美国平均值)显示为3%。这两个百分比之间的差别说明大公司在这方面领先一步。中等公司还没有这种紧迫感，小公司当然就更没有，但这种用人趋势即将来临。

　　大公司雇佣非正式员工并不是为了削减医疗保险支出。他们通过我们的介绍招募非正式员工，是因为一方面他们需要人才，另一方面公司的发展还不够快。随着人才短缺和各个层面机构竞争力的加强，这种现象会越来越普遍。

　　往长远看，我发现人才紧缺会造成劳动力的结构性变化。那些对此没有给予足够关注的公司可能这一年一切顺利，来年就会陷入麻烦，事情就是这么富有戏剧性。不能只把注意力放在公司最重要的10%的人身上，看门人和办事员也应该是优秀的，因为整个流程不一样。公司应该注重人才整体的均衡，现在公司运营是如此精益化，如果齿轮中进了一粒沙子，整个公司都会瘫痪。一些领先的公司意识到了这一点，但是他们闭口不谈，因为不想耸人听闻。

　　Roger Boehm：全球临时雇员市场有什么样的变化？

　　Jeff Joerres: 对最大的公司来说，临时雇员现在不再是次要考虑因素，而已经变成了战略性问题。尤其是2001年低迷期过后，我们看到主要公司对自己进行了重新评估，从而提高了效率和生产率。整个公司进行了精益化改造，削减了产品线，中止了非核心项目并提高了对人员的要求。通过发掘员工的潜力，公司变得更加精益化。现在高管不能再走以前的老路了——因为公司已经上市，投资者不允许他们这么做。

　　在很多情况下，使用临时雇员意义并不太大，但这种情况仅限于小公司，而且多数是不入流的小公司。然而，对大公司来说，临时雇员不再是用来替补休假中的行政助理，而是关系到工作团队的优化。这是要决定究竟是待在新泽西还是搬到印度马德拉斯的问题。应该看到，竞争压力已经发生了变化。

　　今天，热门工作变冷门的速度几乎和产品生命周期变化一样快。这就使得员工的再培训显得极其重要

　　Roger Boehm：员工在这样的环境下面临怎样的挑战?

　　Jeff Joerres: 想想网管这个行当吧。我的孩子会说：“网管都过时了。”可不久前这还是一个热门的职业。现在如果你有了合适的软件，只要按一下键就能创建网站，因此对这种技能的市场需求急剧减少。

　　今天，热门工作变冷门的速度几乎和产品生命周期变化一样快。因此，如果过去这个周期是3年，现在只有9个月。当然，每个行业都有自己的压缩速度，但是在这背后需要不断提升自己的技能。发现自己处于冷门行业是一件悲哀的事，尤其当12个月前他们还是炙手可热的人才时。这就使得员工的再培训显得极其重要。

　　Roger Boehm：企业员工再培训的成效如何？

　　Jeff Joerres：太多的公司把员工再培训看成是粉饰门面的事。大公司虽有很好的培训项目，但并不进行强制培训，因为白天没有足够的时间用来培训。公司通常会提供培训材料，但不会说：“花4周的时间到我们位于Pasadena的学校接受培训。”因为培训在晚上、周末和午餐时间提供，员工通常都会置之不理。如果直接和薪金挂钩，人们就可能选择培训，尽管他们并不欢迎培训，但他们需要这样做。

　　Roger Boehm：工会在培训中能发挥作用吗？

　　Jeff Joerres: 当然。工会的核心工作内容就是工资、福利和保障工作岗位。能否通过提高培训水平来保障员工的工作岗位呢？从根本上说，工会也面临同样的问题：需要培训和提高员工技能。所以我认为，会有越来越多的工会自问：“我们如何保护成员的才能？如何确保员工不会因为技能方面的不足而丢掉工作？”

　　人力资源部门面临的新挑战就是要超越事务性工作，进入能体现竞争优势的领域

　　Roger Boehm：一些公司正在把人力资源部门的工作外包出去，在这种情况下，这个部门的未来会怎样呢？

　　Jeff Joerres: 把人力资源部门的事务性工作，比如说薪水和养老金管理，外包给专业人员可能是公司的最好选择。但把创造公司文化或加深员工对公司归属感的工作外包出去则是危险的，也是目光短浅的做法。

　　人力资源部门面临的新挑战就是要超越事务性工作，进入能体现竞争优势的领域。CEO会问：“如何让员工觉得和公司亲近？如何让他们觉得与公司的使命息息相关？”接下来会问：“怎样最有效地用好这些人才？”这就需要人力资源专家发挥主要作用，从人员流动到员工对公司的归属感等问题上做出改变。现在还没有人解决这个问题，我也和一些大公司的人谈过，他们公司正在努力解决这些难题。IBM是我们所见过最接近彻底解决问题的公司。

　　Roger Boehm：在新兴市场中运营的公司是否更难培养员工的归属感？

　　Jeff Joerres：员工归属感——或者称作雇主品牌，在何时何地都是非常重要的，无论在美国还是中国。但是在不同的市场上发挥作用的速度也不一样。在某种程度上，当养家糊口成为唯一目的时，归属感就显得不那么重要了。因此当公司向海外扩张时，大部分都只关注劳动套利，而对员工为什么挑选你的公司而不是别的公司并不在意。

　　我们再来谈当前的问题。对于顶级的财富20强的公司来说，劳动套利已经结束。这一项已经计入利润中，同时大部分低附加值的工作已经被淘汰。现在，它们又回归到最根本的一点：人才。留下来的高端人才会问：“我喜欢我的同事吗？有个公司愿意花更高的价格雇佣我，为什么还要留在这儿呢?”公司要回答这些问题则是难上加难，因为它们面对的是那些具有中国或印度文化背景的雇员。

　　举几个例子来说。在3个月的时间内，有4个客户告诉我们他们将前往一个城市——捷克共和国的布尔诺，那里聚集着大量的人才。布尔诺的人口不到50万，如果有4个公司带着1000个新职位，在3个月内陆续在一个如此规模的城市落脚会怎么样呢？他们将吸收整个劳动力市场。因此高管必须对套利保持谨慎，真正关注使公司具有吸引力的因素。

　　Roger Boehm：你如何评价中国和印度的技术工人市场，包括经理人？

　　Jeff Joerres: 中国最大的挑战就是产品线经理。你可以雇佣1000名员工，但谁来管理他们呢？如何找到一位质检经理？中国没有这样的职位。虽然有企业已经和中国的大学与技术中心结成合作关系，但仍有不尽如人意的地方。跨国公司花了钱却没有得到期望的回报。这显然有很多原因，但最大的原因是中国的劳动力市场太活跃了。

　　令跨国公司感到雪上加霜的，是中国本土公司也参与进来了。一年前，跨国公司和本土公司的经理人薪酬相差一倍。现在中国公司开口了, “没那么大差别。他们给多少我们就给多少。”而中国人现在对自己的企业越来越有信心，愿意在本土公司工作，因为他们已经有在跨国公司的丰富经验。因此跨国公司遭受了双重打击——在中国无法获得人才，而当跨国公司试图发展员工的时候，中国公司又会把人才挖走，似乎跨国公司只是某个不起眼的职业联盟棒球队。

　　Roger Boehm：进驻发展中国家时，企业在用人方面会犯哪些错误？

　　Jeff Joerres: 最经典的错误——也是一再重复的错误，就是带着自己本国的管理团队派驻发展中国家。这么做很有些理由，因为有了本国的管理团队，公司上下的沟通不成问题，一切似乎都进展顺利。高管在现场视察时感觉也很不错。但是，三四年之后，CEO就会想：“我们已经取得了巨大的发展，但现在好像停滞不前了。”于是CEO从本国选派新的管理团队常驻发展中国家，但这并不能使公司重获发展动力。

　　如果你要进军发展中市场，你必须要在当地人身上下工夫——以你自己的方式，当然也要符合公司文化。你可以带一支本国团队短期工作，以确保公司文化移植到新市场，但仅此而已。外国管理者终究不像本土经理人那样了解当地市场。

　　矛盾的是，一些公司现在较少启用外派经理人是出于精益化的考虑。CEO看着他们的工资单说：“太贵了，我不能再用他们了。”虽说最后都导致外派经理人缩编，但我想不过度使用外派经理人、从本国选调经理人到当地工作还是有助于公司解决更系统性的问题的。

　　Roger Boehm：关于进入发展中市场，Manpower得到了哪些启示？

　　Jeff Joerres:1997年，我们在莫斯科和圣彼得堡成立了公司，最初是帮助企业提供临时雇员。第一天有500人在我们门前排起了长队。我们对这些人进行评估和面试，然后推荐给跨国公司。到了那天12点，公司打来电话说，“这些人不再是临时雇员了——我们刚刚聘用他们为长期雇员。”那以后不久，我们就转向了提供长期职位的模式。因此在进入中国和印度的时候，我们决定不再把提供临时雇员作为主要任务——至少现在是这样。相反，我们为公司寻找长期经理人并估算出费用。原因就是，如果我们为1000名临时雇员推荐每小时1美元的工作，那么算算利润就知道这么做是划不来的。