IBM人力资源管理随需而变

　　IBM 人力资源管理随需而变

　　文/王小瑛

　　你能想象既不是计算机公司，也不是IT公司的IBM的样子吗？IBM全球CEO彭明盛(Sam Palmisano)在发布2005年年报时就对投资者进行了描述：“如果你理解经济和社会正在发生着的变化以及我们公司在这些变化基础上进行的转型，就能明白2006年的IBM既不是一家‘计算机公司’也不是一家‘服务公司’，我们甚至不是一家‘IT公司’。今天的IBM也许比历史上任何时候都更是一家创新公司。”

　　美国《纽约时报》的专栏作者托马斯·弗里德曼在《世界是平的》一书中阐述，世界变平了，因为有10个“夷平机制”正在同时发生影响，包括互联网、外包、内包、

供应链、离岸生产、开放资源、信息搜索等，中国和印度由此进入全球经济舞台里平起平坐，实际上给全球市场增加了30亿消费者和15亿工作人员。“这就是IBM所看到的外部的变化。”IBM中国区CEO周伟曾这样对媒体做进一步解释，并深以为然。于是，就有了“随需而变”的转型和35亿美元买来普华永道、21亿美元收购Rational，并把长期亏损的硬盘和PC业务分别出售给日立和联想的重大举措。经过这几个重要步骤，现在IBM已经完全退出低利润的商品化领域，转向了高价值的解决方案。2006年还将继续退出不支持创新及高价值的业务。结果是，目前IBM获得的总利润创下1996年以来的最高。

　　在21世纪这个与网络为伍、日益扁平化的时代，作为战略合作伙伴的HR管理究竟应该如何跟随企业战略的步伐随需而变，成为HR管理新时代的新挑战。IBM中国区HR总监白文杰女士接受我刊专访，为我们讲述了IBM为顺应2003年提出的“随需而变”战略和其演变，于2005年实施的HR管理系统的演进。

　　扁平时代成长的烦恼

　　纵览现如今林林总总的企业，你会发现一个有趣的现象。人力资源管理在各个企业里扮演的角色可谓形形色色。有的还藏身于行政部门的角落，依然执拗于行政事务的处理；有的称兄道弟于各职能部门，致力于人力资源管理制度的建立与完善；有的则已经攀升到企业的战略合作伙伴角色，成为公司政策的参与制订者及执行者。

　　有人将这种多样性归因于我国人力资源管理发展的混乱，不过，它更反映出现阶段在华企业发展形态的多样性。企业的HR管理在企业的不同发展阶段所扮演的角色差异非常大。

　　当企业处于创业、开拓的阶段时，企业的发展瓶颈更多地来源于资金、技术，此时对人力资源管理的要求就是处理好日常的行政性事务，算算工资、管管档案，人力资源部门其实是一个辅助性的部门。

　　当企业处于快速成长、稳健经营阶段时，企业急需的则是管理制度的完善，HR管理也便会随之进入一个新的阶段，即功能整合阶段，需要整合HR管理的各个职能，完善公司的各项制度，给企业的发展提供更好的内部氛围。比如，采用什么样的招聘策略，如何完善企业的培训体系，薪酬策略如何确定，如何进行员工关系处理、生涯规划、企业文化等等。这个时期的HR管理者，更多的是需要审视HR的各个职能、制度是否符合企业的发展状况，如何进一步完善，如何在原有的基础上给企业提供更好的管理发展平台。

　　当企业继续发展，成为大集团、跨国经营的时候，人力资源管理角色又提升到一个新的层次。这时候的HR管理就演变成为企业的战略合作伙伴，为企业的经营发展提供战略性支持。企业的HR管理者需要高瞻远瞩，在功能整合阶段的基础上，从企业经营的角度向企业建言献策，为企业的发展提供战略支持。

　　回顾IBM近50年的发展历史，每一次市场的变化、战略的变更，都会引起企业对人才需求结构的变化，从而驱动HR管理的相应演进。以最近的一次为例。2005年，IBM将“随需而变”的战略进一步落实在2006年的战略目标——“协作创新”上。扁平化的IT时代，“客户所关注的 IT 核心已经不仅仅是单个的技术或产品，而是希望用整合简化的 IT 系统实现随需应变的业务转型。为获得灵活应变的运作能力，IBM需要在不同部门之间，甚至整个供应链间协同处理，共享资源。随着“协作创新”的提出，IBM的HR系统随之也将“人才随需应变”的目标落脚到“创新型人才”。

　　“现在的棘手问题主要来自于成长的烦恼，这其实是件好事。IBM中国这几年的业务成长很快，以前多集中在北京、上海、广州等中心城市，现在人员遍布全国各地。HR怎样才能够高效地帮助快速扩张的业务部门找到所需的人才，并在需要的时间把他们放到需要的位置上？如何让他们快速融入到IBM？如何同时还能够不因为数量影响到人才的质量？” 白文杰描述了在这场演进中HR管理面临的新挑战。

　　打通扁平时代创新的任督二脉

　　“人才的随需而变指的是，所需的人才具有非常好的适应性，具备各种必需的软件技巧，能够顺应市场、客户的需求变化。这个目标落实到近期就是提供创新型人才。创新不仅仅针对研发部门，而是针对全员的，强调每一个员工都要创新思维，不拘泥于各种条条框框，勇于改革，能够给出各种可行的变革意见，让整个IBM在新时代更具活力和创新性。”

　　为了鼓励创新思维，在企业内部打造创新氛围，IBM首先充分利用公司内部完善的IT系统，提供了一个上临全球CEO、下对新员工的对全员完全开放的创新平台，在企业内网设立了一个名为“Think Place”的在线工具。

　　IBM全球所有员工，不分地域、不辨层级，每天24小时随时可以把自己富有创新性的想法实名公布到这个空间里；一批有资历的管理人员被选定为“创新促进员”，定期评估收到的想法，统计每条想法的全员支持率，评估其可能带来的业务价值、管理价值及文化价值。分数越高，被采纳的可能性就越高，一旦员工的想法被采纳，提出者就会受到奖励。

　　经常去IBM的有心人会发现，IBM全球各地办公室所在楼层电梯间里的

液晶屏不仅尺寸超大，而且播放的内容也独树一帜，不是循环播放的商品广告，而是IBM的各种公告信息、企业文化宣传。“这是我们中国区一位普通员工的创意。通过‘Think Place’，这条建议很快在全球范围内被付诸实施。这位员工也在2006年新年大会上受到表彰。”

　　以前都是利用展板、布告栏、告示贴等发布通知。办公室很多，告示也繁多，受空间限制，贴在一起难免会互相覆盖；电子邮件的通告效果也不好，对于几乎生活在邮件海洋里的IBM员工而言，由于邮箱空间有限，大量带动画的新通知在邮箱爆满时被删除掉的事情常有发生。这个员工认为在电梯间用液晶屏做公告板好处多多，用高科技手段解决问题的同时更能体现IBM作为一家高科技企业的形象，而且还节约纸张，非常环保，同时可以不受限制地搭配更多的动画，利用等电梯的无聊时间取得更好的宣传作用。

　　以前IBM也有意见箱，员工可以直接向上司提建议，也可以越级向总经理提出建议，但都仅仅局限于各部门内部，现在这个“Think Place”工具则让从下到上的创新思维传递完全畅通，那些可以增进协作的新想法而非抱怨，都能够在最高层的支持下受到公开、公平的对待和处理。这就像打通了企业创新的任督二脉，极大地调动起全员的积极性。

　　发挥绩效的指针作用

　　文化是抽象的，只有通过管理的体制和流程才能让企业文化实实在在地落地。IBM在将“随需而变”的战略进一步落脚到“协作创新”之后，其绩效管理体系旋即发生了变化。“以前的绩效管理体系更多的是以结果为导向，用的是非常健全的量化指标体系。2005年，IBM增加了许多非量化的指标，直接指向员工的行为表现，用来评估员工实现业绩指标的整个过程。如果某位员工实现了绩效指标，但在实现指标的过程中妨碍了客户利益，以牺牲别人的利益为代价，或者诚信缺失，不符合IBM的基本价值观，就不可能再像以前那样取得一个好的绩效考核成绩。”

　　IBM很早就根据自己的三个基本价值观确定了一套符合企业文化、理念的能力素质模型，分为面向普通员工的基础素质模型和面向管理层的领导素质模型。在新一轮调整中，领导素质模型中的“横向思考能力”的权重增大了。而这个能力评估的就是管理人员在完成绩效过程中的行为表现。在跨部门合作中越能充分利用各部门资源、发动各部门配合，坚持把客户利益放在第一位，经常牺牲自己利益顾全他人利益的，其横向思考能力的得分就会越高。

　　“绩效管理的作用并不是简单地给员工打分、作评价，而是宣传企业文化和价值观的一个工具。企业的文化和价值观落实到实际工作中就是行为表现，如何说话，如何做事，如何与人相处。企业的文化能否落地，关键就在于企业的绩效管理系统能否按照企业的价值观去考核，起到指针的作用。”白文杰说。

　　让培训实时化

　　据悉，现在IBM每年的新入职员工中有百分之四五十是工作年限在2年以下的。在21世纪扁平的IT时代，如何让新入职员工从海量的信息里快速抽离出来，只在员工需要的时候得到必要的企业理念、文化的灌输，加速其融入企业的过程、提高新入职培训的有效性？在白文杰看来，她的挑战更多来自于时代，来自于市场，来自于HR管理系统在IBM扮演的角色——企业战略的合作伙伴。而他们借助IT系统的时时性培训体系则很好地解决了这一难题。

　　2005年，IBM将新员工的入职培训从原来的三四天拉长为整整一年。以前入职培训都是集中利用三四天的时间，把公司的文化、组织结构、管理制度等繁杂的企业信息灌输给新员工，信息量太过集中，大量在初始阶段不需要的信息很快就会被遗忘。现在，利用企业内网，IBM把新员工入职培训变成了为期一年的实时培训。进入公司后，员工可以随时利用企业内网上的工具进行360度评估，并且同公司整体的平均值和优秀值进行对照，寻找自己的差距。系统还会根据其中欠缺的方面，为员工设计出个性化的个人发展规划方案。员工能够在系统内快速找到适合自己的培训课程。

　　IBM为每个新进员工都指定有一个培训导师和师傅，培训导师来自公司的培训部门，师傅则是员工所在部门工作经验丰富的同事。从员工进入公司的第一天开始，培训导师就已经为他制定了一整年的学习计划。比如，第一个星期要把公司里常用的各种工具都找到、熟练掌握，第二个星期要和经理谈自己的工作内容、工作计划以及考核标准，第三个星期参加公司新员工的培训……其中不仅包括员工要做的事情，还包括该员工的顶头上司和师傅在整整一年时间里要承担的责任和工作。而且培训导师还会进行及时跟踪，每次跟踪后都要给新员工、员工的直线经理和师傅一个反馈，为下一阶段的培训工作提出建议，从而大大提高了培训的有效性。

　　其实，企业战略的宣贯和理念、文化的传递，并不仅仅局限于新入职员工。IBM的培训体系是按照职位类别和层级进行矩阵式排列的。

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