特别策划：跨国企业与本土企业的对决

最近，波士顿顾问公司对美国、欧洲和日本的跨国企业进行了一项调查，发现90%的被调查企业都表示，它们已经制定了“中国优先”(China First)的战略。今年，跨国企业不约而同地将亚太总部移至中国大陆，这是跨国企业增兵的信号。虽然跨国企业和本土企业的较量已经持续了25年，但短兵相接、硬碰硬的战役才刚刚打响。[详细内容]

	历史篇无主题变奏的25年较量　　美林证券的报告结论是：在中国经营的最大问题是，几乎没有放之四海而皆准的经验。 1978年，以邓小平出访美国、日本和欧洲等国为开端，跨国企业从此开始了对中国市场的拓荒。但对荒芜之地的开垦往往要有超常的耐心和勇气，近十年间，绝大多数跨国公司的在华投资无利可图。佳能中国有限公司副总裁兼首席运营官藏重信隆还清楚地记得，1985年11月他第一次到中国时，从机场到市内没有高速公路，夜里也没有霓虹灯。他在天津住了三个月，宾馆没有床位，合资伙伴只好从医院为他找了一张床。和当年很多初次来华的外商一样，藏重认为中国人需要很长的时间才能买得起昂贵的佳能产品。但这里大量廉价的人工意味着投资设厂十分划算。从那以后，佳能在中国已经陆续拥有了11家主要面向海外的生产企业，投资总额高达7亿美元。[详细内容]

　 现实篇对决刚刚开始
　随着中国市场全球性重要位置的进一步显现，跨国企业不断增兵中国，本土化势不可挡，有人说，借助先进的营销思想和营销工具，现在跨国企业对中国消费者、对中国市场的理解要比本土企业还本土化。
　　在将整个价值链向中国转移后，有了成本底气的跨国公司不再甘心于经营“高端市场”，它们开始在中端、甚至低端和本土企业展开鏖战。正如曾鸣教授所说，“真正的对决才刚刚开始！”
　　当本土企业结束了游击战争，进入到正面战场作战时，是否该对三种丛林利器的威力进行重新评估呢？
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     对决兵法之不完全纪录
    “围魏救赵”：发现和寻找机遇，采取避实击虚、后发制人的经营技巧，以趋利避害，赢得成功。
    2001年上半年，格兰仕微波炉出口量比2000年增加了400%，在欧洲更是以“破竹之势”迅速占领了30%以上的市场份额，对韩国三星、LG等企业造成了巨大的冲击。就在格兰仕准备遍扫欧美市场之时，日、韩微波炉大鳄使出了一招“围魏救赵”，调转枪头杀向中国国内市场，想通过进攻格兰仕的大本营，来拖住格兰仕在欧洲市场的扩张步伐。而素有“价格屠夫”之称的格兰仕毫不示弱，国内微波炉市场在一片血雨腥风的价格战后，格兰仕击败了日、韩企业的又一次反击。
　 “以逸待劳”：占据有利位置，赢得时机，使自己获益。
   “趁火打劫”：趁对手有求于己时，逼其接受苛刻条件，赚取高额利润。
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　　曾鸣：跨国企业和本土企业进入了阵地战
　跨国企业现在最大的优势是技术、品牌和管理。以前，它们的这些优势之所以没有能够在中国市场上发挥作用，主要由于两个原因。一是这些优势没有能够充分地转移到中国来，技术和管理优势转移的效率不高。二是以前中国消费者购买能力有限，中国市场对于高端产品的需求不旺，跨国企业的技术和品牌优势并不能被中国市场所认可。但是，随着中国经济的飞速发展，消费者变得越来越成熟，跨国企业在中高端的优势会越来越凸显出来。
　　本土企业的最大优势除了一贯的低成本运作和对本土市场的深刻了解以外，就是它们的决策速度非常快。因为中国市场的外部环境变化非常之快，而本土企业的决策中心就设在中国，所以它们在决策速度上的优势就是制约跨国企业的一个很好的武器。
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本期制作：张凤娟