一个人不论才智有多高，总有他看不到、想不到的方面。被誉为“世界第一CEO”的美国通用集团(GE)前任总裁杰克·韦尔奇在他20年的任期内把GE带入了新的辉煌。《杰克·韦尔奇自传》风靡中国。我们在从正面感悟他驾驭的市场的真谛的同时，反观他的失误，这本身也是一次学习——

　　□直言

　　买下的是一堆“家具”

　　在20世纪80年代，力量型产权收购(LBO)大行其道。美国通用公司(GE)的资金已经在产权收购热潮中扮演了一个重要角色，曾在过去的3年里为75家公司的收购提供资金支持，自1985年成功收购RCA、1984年成功收购业主再保险公司后，韦尔奇有点收不住了。

　　然而，在完成基德公司收购8个月后，他们发现卷入了一桩震动华尔街的前所未有的公共丑闻。基德公司的明星级投资银行家马蒂·西格尔(MartySiegel)承认向一家公司出售内部股票信息，以换取成箱的现金。

　　虽然非法交易发生在GE收购基德公司之前，但是作为新主人，他们却被迫承担法律责任。犯罪嫌疑人被捕后，他们便开始调查，全面配合证券交易委员会(SEC)。调查显示，公司的控制系统漏洞百出。

　　最后的结果是，GE支付了2600万美元的罚金，关闭了基德公司的套汇部，并同意改进控制和流程体系。

　　至于高级管理层，剩下的不过是一位朋友曾经告诫过韦尔奇的———一堆家具。

　　文化大相径庭

　　当GEO高级主管在基德公司深入下去的时候，发现情况不很妙。当问及采购问题时，这家公司谁都不知道这个部门的负责人是谁，也不知道这个部门在哪里。

　　基德公司的奖金数额让GE高级主管们目瞪口呆，而在基德公司员工拿到奖金支票的那天，公司在一个小时内就“人去楼空”了。用GE一位主管的话说就是，“即使放一发炮弹，也炸不到一个人。”

　　当GE第一次做奖金计划时，让基德公司的每一个人都提交一份各自当年所取得成就的清单。然后他们发现，同一笔交易中有6个人声称自己是起到主要作用的功臣，每个人都认为是自己促成了该桩买卖。这是一种权力型公司文化氛围，每个人都高估了自己的价值。

　　基德公司与GE之间的公司文化差异之大是显而易见的。韦尔奇悔不该当初没有听取董事会上的反对意见。他想脱离困境，但要寻找一条不会输个精光的脱身办法。他希望在卖掉公司之前能够取得一些成果。

　　1994年4月14日星期四的晚上，韦尔奇接到了他永远不希望接到的电话。

　　“我们遇到麻烦了，杰克”。“一个交易者的账户里出现了我们无法确认的3.5亿美元的窟窿，而他已经失踪了。”

　　这一打击太沉重了。韦尔奇冲向浴室，吐得天昏地暗。

　　事实上，这是他自己的噩梦。从一开始并购基德公司，他就铸成了大错。起初，这只不过是有点头疼、有点尴尬的问题，谁料到发展到了这步田地。

　　在此之前的那一年，也就是1993年，负责基德公司政府债券业务的杰特的虚构业绩达到了基德公司固定收入部分的近1/4，还因此获得了当年基德公司“最佳员工”的称号。GE也批准了迈克关于给杰特发放900万美元现金奖金的请示，即使在基德公司，这也算得上是巨额奖励了。一般情况下，韦尔奇一定会全面过问此事，他会深入调查这个人怎么会取得这么大的成就，并且坚持要会见这位员工。但是，他没有那么做。

　　往事不堪回首

　　4个月以后，也就是1994年10月，GE终于与瑞士银行达成协议，以6.7亿美元的价格卖掉基德公司，外加购买佩恩韦伯(PaineWeb-ber)24%的股权。

　　2000年年中的一个星期五下午，GE将佩恩韦伯以108亿美元的价格卖给瑞士银行UBS，“挣了20多亿美元。”

　　这一成功使GE从买下基德公司到出售佩恩韦伯为止的14年里，最终平均每年获得税后回报10%。

　　然而，不论为了多少钱，韦尔奇说他都不愿意回头再经历这样一次过程。自信与自负之间仅一步之遥。这一次，自负站了上风，也给韦尔奇上了一堂终身难忘的课。

新浪闪烁短信，闪亮登场，传情无限。