全球财经观察：像印度象一样跳舞(4)

第四篇：猛龙过江：中国公司在印度

　　随着印度政府逐渐放开家电和通讯产业对外资进入的诸多限制，以及中印关系的逐步升温，中国在印投资似乎正在进入一个稳步上升期

　　文｜姜白　发自印度班加罗尔

　　“我想到华为来工作。”

　　25岁的库马尔在华为印度研究所的接待室里安静地等候面试。这位毕业于班加罗尔技术学院的软件设计员，已经有4年多的公司软件开发工作经验。“我有一些朋友已经在这个研究中心服务，我也想加入。”和库马尔一起等待面试的还有三四个年轻人。

　　位于机场路29号的Leela酒店是班加罗尔市著名的七星级酒店，宫殿式的豪华建筑风格与精致的热带花园巧妙地隔开了喧闹纷扰的街道。华为印度研究所就设在这个酒店商务楼的3层到5层。

　　每天，研究所都会收到十几份甚至几十份简历，越来越多的印度软件设计员和IT专业毕业生希望加入这个已在印度发展了将近6年的中资技术研发中心。“现在的研究所已经不敷使用。2006年，我们会在更接近机场的怀费技术园区建立独立的研究中心。”华为印度研究所所长黄冀在接受《全球财经观察》采访时表示，研究所的规模还将持续扩大，雇员人数预计几年内会从现在的800人增加到2000人左右。

　　与华为一样，TCL公司和中兴通讯这两家在印投资较早、规模较大的中国公司也对《全球财经观察》表示了对印度市场前景的乐观预期，并称将进一步扩大投资规模。随着印度政府逐渐放开家电和通讯产业对外资进入的诸多限制，以及中印关系的逐步升温，中国在印投资似乎正在进入一个稳步上升期。

　　到了产出的时候

　　“现在是到了产出的时候了。”作为华为印度研究所的第三任所长，黄冀对于自己的工作目标非常明确。位于班加罗尔的研究所是华为公司在海外最大的技术研发中心，按黄冀的说法，华为1999年进入印度，6年多来经历了学习、转型两个阶段。

　　印度软件开发的整体水平较高，相对而言，当时中国的商业软件开发尚处于手工作坊式的阶段。因此华为最初的想法，是到印度学习这种先进的软件开发技术与管理。虽然全球软件开发水平最高的是美国，但对中国企业而言，由于技术壁垒的存在，来印度比去美国更能学到技术。从整体上看，印度对中国企业进入IT行业尚没有特别的限制条件，这也是华为能够在印度进展顺利的重要前提。

　　在对本地软件开发的技术与管理模式掌握到一定程度后，华为接下来做的就是完成从研究机构向研发机构的转型，也就是从学习阶段向开发阶段的转型。就软件开发而言，印度对中国企业的诱惑并不在于成本优势，因为印度的研发成本与中国国内相差无几，这个成本优势只对欧美企业有效。对于华为这样的中国软件研发机构而言，印度本地的软件人才资源和软件开发流程上的优势才是最具吸引力的。

　　从1999年到2004年，华为印度研究所的投入资金总计达到了1亿美元左右。从2005年开始，华为印度研究所开始进入产出阶段。在班加罗尔研发制作的软件，会以内部销售形式返还华为总部，再发往全世界的客户。

　　今年4月初，华为公司的一位执行副总裁表示，随着印度市场的稳定增长，华为将增加在印度的针对研发和其他领域的投资。随着当地电信市场的迅速增长，华为公司的新投资计划将包括电信设备制造内容。

　　市场的诱惑

　　与华为目前主要瞄准印度的IT人才与技术资源的技术投资不同，TCL和中兴通讯更多盯紧的是印度庞大的消费市场。

　　根据印度人口普查办公室今年3月的数字，印度人口已经超过10.2亿。2004年世界银行发表的扣除物价因素后按照平均购买力换算的数字表明，印度2003年GDP已达39620亿美元，相当于日本的86%。

　　这个市场的消费潜力之大，从通讯领域就可以看得出来。据印度电信管理局2005年5月的统计数字，印度电话用户总数截至今年4月底已达1.0015亿，其中 移动电话用户数达5365万，固话用户数达4650万，电话普及率为9.26%。但与中国6.6亿电话用户、电话普及率近50%相比，印度电话市场的增长空间极为可观。

　　中兴通讯公司就看到了这个市场背后的巨大商业机会。中兴印度分公司在德里附近的古尔冈(Gurgaon)工业园区投产的工厂已实现了80%的本地化生产，同时在印度建立了包括生产、销售和售后服务在内的9个服务网点，覆盖整个南亚地区。中兴通讯印度公司的一位管理人员告诉《全球财经观察》：“除低端设备外，印度本地在通讯整机设备方面基本没有什么供应商。我们主要是同一些国外供应商、主要是韩国的公司进行竞争。”

　　印度市场仿佛是一块海绵，只要有适合这个市场的产品，其吸收力之强往往出乎意料。“我自己有时也不相信，市场进展会如此之快。”TCL印度公司的南方区域经理罗军如此感叹。曾几何时，TCL因种种原因退出印度市场，5年后的2004年又卷土重来。在短短半年时间里在包括班加罗尔、海德拉巴和克拉拉在内的南方区域中打开了市场，其以彩电为主的家电销售市场份额已达8%，位居当地第四位。

　　TCL印度公司南方区销售经理Pankaj Srivastava是当年TCL初入印度市场时的旧部，后来转去LG工作。这次TCL重返印度后，又被罗军从LG挖回了老东家，同时还带来了自己的一队人马。“过去三个月我们卖出了10580台彩电，接下来的两个季度准备提高到42000台。”Pankaj黝黑的脸上挂着掩饰不住的自信。

　　TCL在南方区域建立了210个分销点，通过一级代理商和二级分销商进行销售。与国内的销售风格相似，TCL在印度的网络也细密地铺到了从城市到乡村的各个角落。目前南方区域的销售额以平均每月30%的速度增长。罗军对《全球财经观察》表示，他的近期目标是让TCL品牌在年内实现15%的市场占有率，进入区域市场销售的前三；而长期目标则是争取在2年内超过占市场30%的头名LG。

　　生存之道

　　市场的后来者就意味着限制。TCL印度公司的业务涉及彩电、白家电和包括笔记本、存储器和数码相机的IT产品，但目前主要是以彩电业务为主。IT类的高端产品相对进展缓慢，因为市场已经被先行到来的索尼、三星等公司占据主流。

　　“赢取市场的关键是在印度建立生产基地。”TCL印度公司南方区域销售经理Pankaj说，在印度本土生产品牌产品，可以增加印度消费者对品牌的认同感，因为印度人喜欢自己国家生产的产品。另一方面，在印度本土直接生产销售产品，可以大幅加快物流周期，减少销售成本，进一步加强产品的市场竞争力。

　　另一方面，印度市场有其独特的商业运行模式。比如在印度市场，销售网络极为重要；而这些销售网络往往是以个人为中心的团体构成，团体中的领导者具有强大的影响力，往往是领导者一个行动，应者云集。TCL印度公司南方区域的经理人团体就是从LG公司整体跳槽过来的，这相当于带来了一个现成的销售网络。当然反过来，这种机制也是具有相当的风险性。

　　印度市场的风险还表现在信用体系上。罗军对《全球财经观察》称，“我们目前还做不到放款销售，只能执行货到付款。”以TCL2004年兼并的法国Thomson公司为例，其印度分公司的垮掉，并非因为产品质量或是市场销售问题，而是因为在整个市场放款太多、资金无法回笼。“保证资金安全是最重要的”，罗军说。

　　对于每一个到印度投资的中国公司，熟悉当地的市场制度和法律法规、特别是税务制度是非常重要的。“印度经济属于小政府，大市场，政府对产业直接干预不多。但税法非常复杂，中国公司需要特别小心。”华为研究所的黄冀举例说，印度税收相对比国内高，尤其个人税已经过了30%。就像公司内部发福利费这样在国内算不了什么的事情，在印度就是需要到税务机关备案交税的，否则就可能面临处罚。罗军则指出，掌握当地的税务和海关制度，可以合理避免一些不必要的税收，减少成本。比如说，各个邦在外来投资建厂的税务豁免问题上规定各不相同，投资者应该仔细了解。

　　两位同时都对在印投资公司的管理给予了重视。因为在公司中，既有占多数的当地印度雇员，也有中国人，因此双方的磨合与相互理解非常重要。印度雇员一般有很强的自尊心，中方管理层要注重工作方式的调整，以避免不必要的冲突。

　　印度消费者的消费心理也是值得研究的。比方说，印度消费者普遍认为彩电音量越大，质量就越好。因此在印度市场销售的彩电的喇叭输出功率峰值普遍较高，有的甚至达到了1600W，比一般的音响设备都要高。相比之下，国内电视一般只有100W到200W。“我们也会入乡随俗，适当调高产品的相关配置”，罗军声称，满足市场需求最重要。

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