“第9届中外管理人力资本发展论坛”于2015年6月27日-28日在南京举行。上图为苏宁云商副董事长孙为民。(图片来源：新浪财经)

　　新浪财经讯 “第9届中外管理人力资本发展论坛”于2015年6月27日-28日在南京举行。上图为苏宁云商副董事长孙为民[微博]。

　　以下为演讲实录：

　　我首先要表示感谢，感谢杨社长把这么重要的一个会议放到了苏宁来进行举办，是我们和我们公司有这样一个非常好的机会和全国非常优秀的HR专业管理人员进行见面。大家都是从事管理，尤其是人力资源管理方面的理论也好、实践也好的这种研究者和实践者，那么所以我想其实在这方面我算是一个门外汉，在这场会议中间包括明天，我们分管人事的孟总跟大家讲干货，我就讲点水货。

　　连接一切的时代

　　我想从两个方面。一个就是说从HR是在企业里头一个比较专业的工作，和财务、IT一样是专业的工作，HR工作实际上也要为刚才主持人也讲了，HR工作实际上要站在集团最高决策者角度来看问题，站在决策者来解决问题，要知道企业未来发展的模式方向、路径是什么，这个企业发展模式、路径、方向更多是从经营、运营这样一个角度来看的。

　　那么第二个(方面)就是在了解了企业经营方向以后，人力资源怎么从资源配置从管理上能够配合企业的最高经营决策来去实施这样的一个有运营，所以我想从这两个方面来跟大家谈一谈。

　　我今天跟大家报告的题目就是苏宁互联网零售的管理变革。(互联网)对各行各业都有巨大挑战。我想跟大家谈一谈互联网时代给我们管理带来了什么样的变化和挑战。

　　首先一个互联网时代是什么时代？他是一个连接一切的时代，互联网就是叫连接，从过去来讲我们只是实现了PC和PC之间的互联，那么到后来大家觉得PC的互联、人与人之间互联必须得做到桌面上去，后来我们又把机器跟人连接起来，有了移动互联设备，从过去我们通过一个电脑互联变成了人人互联，我们还要实现人和物的互联，现在行成了人人互联和万物互联的状态。这个人人互联和万物互联不是哪一家企业做的事情，是整个社会环境给我们提供了这样一个标配的设置，那么在这样一种情况下，可以说所有的企业按照人人互联和万物互联的这样一种方式来构成企业的运营模式，这是做HR的人一定要认识到，企业面临的挑战是什么，是人人互联和万物互联。这既是一个机会也是一个挑战。

　　在过去我们很多企业在做管理的时候，最早叫企业内部运用的信息化，有商业MIS(系统)，再到后面搞ERP，现在不是不存在，是这些东西必须得跟全社会进行互联互通，这是我们现在面临的一个巨大挑战。到了互联一切的时候，实际上所有企业的经营战略可能都要从这几个方面开始进行挑战，这并不是这个企业愿意和不愿意的问题，它不这么做可能在未来市场就没有机会了。

　　结合苏宁这几年的发展，我们看到这几个方面值得很多企业借鉴，一个是企业要化整为零，苏宁也是从第一个店200平米然后开一个店两个店，到后面开到400个店、1800个店。但是面对互联网的时候，我们会突然发现你的挑战不是来自于另外的一个大企业，过去我们都觉得我们是跟某某一个大企业在竞争，到后来时候我们发现你是在跟一个互联网千军万马在竞争，这个时候如果靠规模大，是不是就一定能够取得竞争领先优势呢？不一定的，就像说你是一个大象，你是不是能踩死一只蚂蚁。大企业必须要进行化整为零，不是把大企业变成小企业，而是以市场和行业为核心形成聚焦，我们从家电3C到全品类拓展，我们就开始以专业和聚焦两项结合，形成事业群，过去我们强调统一的标准化模式，到各个地方去复制，现在我们在互联网平台上，更加要强调是一种专业聚焦事业群的运作。

　　那么，光有这种化整为零市场突击还不够，实际上在这个企业里头我们说，互联网强调是连接，所谓连接就是说你这个企业必须得要跟社会有无数的接点，必须把你这个接点做大，这个时候你的企业才有可能成为一个在互联网时代有价值的企业，我们衡量企业价值的时候我们说我有什么，可能在互联网时代这个说法就错误了，不在于你有什么，而说我这个东西被多说人利用了，你被人利用的越多价值说不定就是越大，这就是要做强，跟社会接点问题。

　　杨社长说，你们那时候搞云商，为什么搞云商，现在大家理解了，原来是这么回事，苏宁云商是什么？我们线下实体店商到线上电商再到零售服务商，零售服务商就是要把企业内部的各种专业资源变成一个社会共享节点，这就是我们企业在构置自己商业模式形成发展路径。

　　我们以互联网这样一个发展环境来规划企业业务模式的时候，实际上接下来的东西大家都能看的非常清晰，我们是怎么做的，当有了一定的节点以后，我们就要把节点要做的更多。苏宁商业模式概括为叫一体两翼三云四端，一体是我们的主体，两翼和四端是协同终端，这些翼和端无非做出跟社会入口交互的门户和窗户，我们讲的是节点问题，那么当你把节点做到足够多和大，这个时候出现什么现象？你画了一个点和任何地方都连接，连接的时候就会越来越大，就变成一个平台。所以现在讲北京交通有问题，为什么有问题呢？因为北京是首都，过去修路周边城市必须得要修一条到北京的路，无论是公路无论是铁路大家都得往北京去修，结果有的城市与城市之间距离很近，但是没有直接的连接，都要到北京去，结果北京就变成了一个非常大的平台，现在搞华北一体化的时候，北京已经不是节点的概念。

　　我们做企业希望把点做成一个平台，你的触点更多，平台力量才会凸显，否则就不构成互联网平台的力量。当然平台这个东西也不是像很多人说的那样，赢家通吃，有那么多平台苏宁为什么还要做平台，平台在未来互联网时代还会有三个：一个是广域综合性的，这个数量会比较少；第二个就是大量专业化的平台；还有更多就是区域化、本地化的平台。

　　在互联网时代尤其是互联网+，不是现在只有某一两个企业(就)是未来的互联网，不是的，其实互联网+就是要所有的企业都要被互联网格式化，格式化不是消灭，实际上是让我们能够立足于自己的行业或者区域，来做自己的节点和平台。这是我想讲的苏宁转型，我们自己的企业经营的发展方向的问题。

　　实时协同的时代

　　下面我讲一个外行跟咱们HR有关的话题。现在，在互联网时代，我们又出现一个新的挑战和机会，叫什么呢？叫做实时协同的时代，这个实时协同这个东西是工业革命出来的一个产物，当时工业革命出现了以后，我们出现了流水线、生产线，我们把人赶到工厂里头，让每个人在自己的工位上随着流水线形成实时协同，那是一个特定、我们必须在一个特定环境下实现实时协同，结果产生了巨大生产力能力的释放。

　　现在到了互联网时代，实际上我们已经不分这个人的空间在哪、时间在哪，我们都能够做到实时协同，其实做到实时协同这件事情，对很多企业来讲，首先是一个挑战，挑战在哪儿，权威被挑战了，由于是实时协同，所以你就很难再向过去说信息是至上而下或者按照特定流向来流动，不一定，信息在全网中间，企业内部和外部都打通了，变成了非常非常随机触发信息问题。

　　对很多企业来讲，HR人力资源管理来讲需要两个方面的变革。

　　第一个变革就是怎么样把企业，任何一个企业不管它再互联网化，有很多企业非常随意怎么怎么样，如何一个企业它都是有组织的，那么我们怎么样把正式组织、在企业内部的运营、管理能够自动化，我想这是我们在互联网时代企业管理中间一个非常重要的一个内容。

　　什么是叫做企业内部管理的自动化？其实现在我们讲的很多管理，尤其是在互联网时代，以我们零售业务来讲，我们希望做到什么程度：消费者在我们线上下了一个订单完成一个支付，然后从过程开始，收到这个货全部的流程，消费者应该是自己随时随地能够查询到的，那么过去时候像企业内部的行为我们和消费者是封闭，他到我们店里买了东西交了钱，让他回家等通知，明天上午或者下午给你送货，你在家等着，过去大家可以接受种服务，现在在互联网时代大家是不接受这样的服务标准，他希望能够知道说我这个作业订单是一个什么状态？实际上当能够形成实时在线互联的时候，我们是能够做到，如果我们在所有节点上都能够形成交易记录，消费者完全可以看到这些东西，在作业内部中间从仓库收单到检货，到上车所有节点都可以给消费者看到。

　　那么这个过程实际上就是一个管理自动化的过程，我们希望这个过程变的是由谁来去监督，企业的管理不要去由管理者去监督了，自动化是由消费者来去监督，消费者来去管理，这是一个闭环过程。当然我们现在在(自营商品)配送中间能够做到，通过社会尤其是我们平台商户(的配送还)不能完全做到，希望最后能形成全程自动化，这是一个案例。在前面还有很多环节，都能够实现管理的自动化，比如说像我们的采购订单、预测、补货，如果都有机器算法来补助，那企业正式管理已经变的退到幕后了，这是我们所有企业在互联网时代在HR管理中间，一定希望大家能够要朝这个方向去努力的问题。

　　那么其实这个HR来讲，实际上我们又出了一个新的课题和新的挑战，是什么呢？就是在互联网时代很多企业的内部管理，尤其是HR同行来讲，就是非正式组织的管理变成显性化了，刚才杨社长说苏宁大楼做的这样，其实不做这样行不行呢，也不是说不行，但为什么要做成这样呢，其实实际上是在互联网时代一个环境的问题，在互联网时代很多工作人群，尤其是到了90后，未来00后这些工作人群，实际上他和我们这些60后、70后或者再晚的状态是不一样，他工作是为了什么，为了钱，当然是为了钱，有钱就一定工作吗，也不一定，不一定(完全)为了钱，钱多就一定要去做这份工作，也不一定。就是为了生活，你现在跟他讲这些道理，在未来90后、00后不一定有效。

　　那么什么东西对他们是更加有效的东西？他们会讲有没有意思，有没有趣，好不好玩，他们把会把这些东西作为自己工作中间的诉求，实际上这些东西是什么东西？是企业里面非正式组织比较关心的东西，小群体形成小的团体，而非常有意思的是，在互联网时代这可能是我们人力资源管理中间一个非常有效的突破点，对很多企业来讲我们越来越出现一个所有企业或多或少演变成创新作为驱动发展模式，形成新的组织，以跨界来形成团队这种集聚，这个时候我们说组织就变的更加弹性和柔性，这个弹性和柔性不是说过去那种工作时间和地点，而是任务变成弹性和柔性，最有效的管理方式就是把管理非正式组织手段可以用在这种未来企业管理中间。

　　这个为什么在过去做不到，因为过去没有互联网，没有人与人之间的互联，所以只有正式的组织连接而没有非正式组织连接，(现在)我有朋友圈，我的朋友圈有同行，有同事，还有家里的亲朋，可能还有若干的兴趣，不管是说的出来的还是说不出来的兴趣，这个都成了人的标签，那可以在未来企业管理中间发挥巨大的空间。

　　基于这样的变化我们企业人力资源也在提出一些针对性的，包括小团队、微创新、弹性化组织等等一些东西，不是为了做这件事情而做这件事情，是企业转型过程中间任务，创新的驱动带来这一系列的变化。我就跟大家聊这么多，谢谢大家。

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