清华大学经济管理学院30周年院庆活动于3月12日至4月27日举行。“思想·引领”系列学术论坛之《 胜任·优秀·卓越 ——清华经管学院企业高端人才开发》论坛于26日展开。图为清华经管学院领导力与组织管理系中远讲席教授、系主任杨百寅主持论坛。（图片来源：新浪财经 常宁 摄�

　　还有一点比如个人开放性和随和性的个人特征。一个人比较开放，别人价值观看起来不对，但是慢慢反省一下，我们年纪轻的时候都自负得很，好象自己能提拔领导，可是后来发现提拔领导是跟领导关系好的，或者会说话的。你看不惯，说他提拔是因为跟领导搞好关系的，你为什么不能跟领导搞好关系，所以有的时候我们经历过这种痛苦，这种痛苦激励你学习。还有一种是积极主动灵活的学习风格，有的人比较灵活，有的人比较呆板。假如我们用批判思维，反馈系统和自我评估系统，郑老师讲360度模型，胜任力模型，重要是提升领导力，从别人的角度看待自己，换句话说照照镜子，不是自己照自己，让别人来照，这是锻造很重要的来源。

　　再来领导力的深层次结构革命性的变化、变革很有关系。这个变革往往是从低阶段到高阶段逐步发展的过程。变革性的学习是个体的，不再有效的假设提出质疑的能力正相关。而这些驾驶正是构成个人态度、信念、行为的基础。我们总是有一定的眼光看待这个世界，我们看世界的时候未必会准确，但是你不经历过痛苦的蜕变，没有反思的能力不会进步。最后变革性的学习与个体的接纳、探索和实践那些具有包容性、可渗透性、综合性价值观能力正相关。我们看到有一些价值观不够开放，那就相对比较不容易变革，还会坚持原来的想法。

　　下面几个命题我希望对实践工作者有一定借鉴意义，在座不少是人力资源的经理、总监，我们怎么样培养人，小张小李到单位，有一帮年轻人很能干，业务强，我们怎么培养他，我是从两个方面，第一从技能型的学习，我们要给他提供技能培训，掌握相关的业绩，工具性的学习发展。但是从能干的个人到有效的团队成员，对任务的定位，人际的技能和整体团队绩效产生革命性的改变，看法的改变。这个看法的改变不是理性的学习就行了，怎么改变这个，我们知道在企业里面往往一些行之有效的措施就是工作混乱，研发人员不懂得市场人员的辛苦，或者市场人员不懂得数据部门，工程建设部门市场快速的先进，可是数据部门可能跟不上。工作轮换，换一个岗位他可能就站在另外一个角度考虑问题，有一定大局观，工作轮换拓宽工作的视野，同时建立信任，以及对他人工作的认可和欣赏，这种恐怕更有利于把小张从一个能干的个人推向非常有效的管理成员。

　　下面一系列的命题探索一下，怎么把一个人从有效的团队成员推向一个高效的管理人员，他的工具性学习我们知道，在各个阶段需要相关技术的知识，人际关系的能力、沟通能力和团队技能，这是他必须做的。第二怎么把团队成员推向一个称职的管理人员呢，很重要一点个人的定位不一样，对管理的角色、人际的关系，追求组织目标等方面这些观点发生革命性的转变，完全翻天覆地的变化，不是说我们团队赢我要赢，是考虑到组织，考虑到大局，参照系改变，价值观发生变化。如何出现这个变化，促进这个变化包括几方面，包括个人变革性的学习起到作用是尽责性，他是不是尽心尽责，有责任心、上进心和事业心。自我的意识，对自我有一个判断的认识，有的人反思，有的人考虑自己，有的人没有，还有包括概念性的思考能力，分析问题内在的能力。在称职的管理阶段，工具性的学习是波浪式前进，逐步逐步积累一些管理技能，比如目标设定、计划、组织、控制、适当授权、做时间管理、做项目管理，这是称职管理者必须掌握的技能。我们给管理人员提供不少学习知识，可是这些知识一定是工具性的，怎么让它很快的适应做有效的领导者呢，这里面他要对企业的共同理想、价值观，发展和组织效率产生变革性学习，这也是淬火，使得他从管理角色转化为领导者的角色。这里面可能有一些因素能找到，根据柯林斯的书和已有的文献解释一下，怎么促使一个管理者向领导者转变，有个人的魅力，还有产生令人鼓舞的理想与目标灵感，中文叫愿景，我不用愿景这个词，我用理想这个词，愿景老百姓不好理解。激发别人的思维，还有智力的激发以及对员工个体的需求和兴趣的了解。管理人员往往把事情做好，员工的需求，员工的追求，员工的发展往往忽略了，要求大家跟你去干，但是没有想到干的时候家庭有没有问题，或者有没有足够的社会问题，或者是各方面，怎么来满足他自己的发展，这是往往领导者要考虑从情感方面，从活性知识方面去引领别人。

　　最后还有一个非常重要的发展阶段，就是作为领导者他怎么从一个一般的有效领导者到战略性的领导者，这个战略性领导者柯林斯说少而又少，这种人怎么来转变呢？变革性的学习也是很重要，到底是什么变革，这里面我个人提出一些理念，参照系变了，参照系不是赚钱，也不是企业的发展，参照系是整个社会的福祉，是一个企业的利益相关者，组织和外部环境之间等等，这种观念发生了一个革命性的转变和学习。如何来推动这个学习，恐怕很重要的必须个人和事物环境，第一个是个人的志向、谦逊、坚定不移的决心、耐心、职业毅力等个人特征。这些特制百折不挠，像邓小平同志三起三落，绝对是战略性领导，同时为人很谦和。第二表现为自知之明、自我约束、自我激励、善解人意，以及非常之高的社交技巧的情商。第三是自律、学习和合作的文化，最后重要的工作经历、生活历练甚至是磨难。中国古人说的“自古英雄出磨难，从来纨绔少伟男。”特有钱的人把小孩送到国外去，是不是回来能的领导者，未必，既不是充分条件，也不是必要条件，只是理性的知识，书本的知识，往往自己经历过磨难以后，他的价值观、世界观发生根本性的变化，他的参照系会改变。

　　我们举一些现实例子，战略领导者的实例，邓小平、他被打倒，后来又东山再起。任正非大家比较熟悉，管彤贤，去年拜访管老，也写过一个案例，他是上海振华港机，现在是振华重工，这个人50几岁创业，中国的港机大部分从国外进口的，他做到全世界78%的港机是上海出的。他为人非常之谦和，非常低调，同时意志很坚强，非常之坚定，理想很稚拙。用领导力发展理论怎么解释呢？跟他早年被打成右派有十年北大荒做农民，再过十年是工人，二十年在社会最底层。他是中国解放以后第一届考上大学的，社会上任何人不理他的，就他妈妈给予他鼓舞、信心，一个人经历过挫折、淬火，但是淬火有的时候就死掉了，但是为什么有的人淬火以后成为百炼成钢，成为一个战略性领导者呢？恐怕跟事物有关系。这是我们想作为领导力，作为学者跟实践工作者学习探讨的东西。

　　还有一些现实的意义，比如说总结一下有效的实践，怎么来培养战略的领导，比如华为我们知道有一个口号，鼓励员工到艰苦的地区锻炼，还有批评与自我批评，批评与自我批评是别人怎么看自己。阿里巴巴[微博]高管轮换，一个高级管理人员放在完全陌生的岗位上去，完全不一样，就让你去淬火，你可能失败，失败也是学习。还有苏宁有人才梯队，子公司的经理梯队等等，还有GE培养领导力，尤其战略领导力方面很多行之有效，群策群力，行动型的学习、边学边干，从行动中学习以后总结提炼，以及内部的教练、榜样精神上的鼓舞甚至讲故事等等，这些方面恐怕能够值得借鉴和探讨。谢谢大家。

上一页123下一页