清华大学经济管理学院30周年院庆活动于3月12日至4月27日举行。“思想·引领”系列学术论坛之《 胜任·优秀·卓越 ——清华经管学院企业高端人才开发》论坛于26日展开。图为清华经管学院领导力与组织管理系中远讲席教授、系主任杨百寅主持论坛。（图片来源：新浪财经 常宁 摄�

　　再分享一个理论，我提出来知识整体论，我认为知识是知识经济时代每个企业，每个人的核心竞争力，可是知识到底有哪些，恐怕知识不仅仅是书本上的知识，中国的企业家像王健林、宗庆后那样把小孩送到国外去学习，到国外读什么？只能读理性的知识，那是理论、原理、公式、模型，这是理知，但是我们知道也有一些感性的知识，有一些小孩在国外习惯用刀叉，在中国用筷子不一定习惯了。在国外做生意并不一定像中国在酒桌上解决问题，有一些小孩据我所知，企业家的小孩回来以后不愿意跟朋友们一起喝酒、唱歌，谈生意就比较难了，这些其实是感性的，我们知道感悟、诀窍、直觉、洞察力，很多东西只可意会不可言传的，现在有很多企业家钱多了没地方花，花400多万美元跟巴菲特吃顿饭，当然有的人炒作自己那是另外一个概念。你想想巴菲特有没有可能一顿饭的功夫把过去几年的真知灼见，把他的诀窍传递给你，这是感性的，有一些东西是没法给你分享的。

　　最后还有一个知识我定为叫活性知识，有人不太理解，活性就是我们的世界观、人生观、价值观，我们的动机，换句话说我们为什么活着，一般来说大部分人都是为了活着而活着，所以这是活性知识。我后面加了一个词，叫良知，因为良知是哲学家王阳明提出来的，王阳明有四句话，“无善无恶心之体，有善有恶意之动；知善知恶是良知，为善去恶是格物。”中国的思想提出是修身齐家治国平天下。良知是区分事物好坏的知识，你知道好坏。陈校长给大家提出来不要做低良知高智商的人，我们的汽车系也好、电子系也好，电机系也好，我们了很多原理、知识，这是理性的东西，机器人可以感知事物变化，但是它没有良知。有的人智商很高，假定这三种知识是存在，我们怎么应用领导力理论开发呢。

　　下面介绍领导力开发非常影响大的一个模型或者是理论概念框架，是柯林斯的领导力开发五阶段理论，柯林斯大家知道是畅销书的作者，影响非常之大，在中国比较大的是《基业长青》，从《优秀到卓越》，《超越卓越》，有一个概念我借鉴了他的理论，他提出来他研究美国1970年到2000年30年之间上市企业的财务绩效情况，发现极少数财务绩效是基业长青的，即使基业长青的企业都有卓越的领导者，这些卓越的领导什么特点，我定义叫战略性的领导者，第一个层面的领导者一般来说张同学清华毕业分配到一个民营企业，他通过自己的能力、知识、技能和专业好的习惯对组织作出有益的贡献，这是第一个层面。这些人用他的言行举止影响着周边同事，因为领导力是影响的。

　　第二是有贡献的团队成员，张三毕业几年以后，发现他自己做的工作是依赖他人的工作，他不仅要把自己本职工作做好，还需要跟别人交流沟通协作，这定位有一定的影响力，有一定的平衡力。

　　还有第三个层面比如张三从清华毕业若干年以后，若干年这个阶段是三、五年到十来年，假如自己非常能干，沟通能力也很强，有一定的组织才干，非常有可能提拔成基层的管理人员。柯林斯提出来叫称职的管理人员，主要做好组织人员，调配相关资源，以高效实现组织的相关目标，管理的职能是计划、组织、领导、控制，你懂得授权，懂得调配资源，懂得时间管理等等。

　　第四个阶段是有效的领导者，假如说管理人员、管理者是把事情做好的话，我们一般来是领导力的定义，领导者是决定做好的事情，这是领导者，注意人的情感，注意激发人，注意调动人的积极性，这是愿景和目标。第五个层次柯林斯说个人领导者，这些人给企业和社会带来长远的发展。柯林斯研究1000多家企业里面发现，十来家企业里面真正卓越的领导者，而这些卓越的领导者他认为两个基本特征，第一为人非常之谦虚，很平易近人，很容易沟通，很低调，不是去做媒体炒作自己，或者是宣扬自己，这是一个人的个性。有坚强执着的意识实现自己的梦想，这是他的特征。

　　我们把这几个理论结合起来怎么说呢？第一个阶段我们刚毕业的学生往往是按照当前的工作把事情做好，表现良好，理性是外显的知识与任务相关的知识。感性的知识是掌握技术的诀窍，一般解决问题的能力，把模型与实践结合起来。活性的模式是什么呢，就是吴老师讲过的听话、出活。按照以往的要求把事情做好，我要成功。

　　可是第二个阶段，假如是作为团队的成员，我们要发展，我们知道很重要一点，必须跟其他团队成员进行有效的沟通交流，以确保我们共同的绩效，从理性上面我们就会知道，会掌握更为内隐关系型的知识，社会交往方面，感性方面我们更加懂得社会的交往，沟通能力和影响策略会提升了，人际交往能力提升了，成为团队的成员，最后活性，他为什么活，不是为自己活的，他的价值观和世界观不仅仅是个人，说我要完成任务，我仅仅听话出活就行了，而是我们成功，不仅仅是我成功，是讲团队的有效性。

　　第三个阶段我们会进一步发现，这时候作为管理人员，一个项目经理，一个科长，主管一个部门，甚至是处一级干部，这是有效的称职管理人员，他利用个人的影响带领团队，带领下属为实现目标进行努力，这是理性的知识，毫无疑问，他的专业领域更加拓宽，角色的定位和对自我正确的认识，同时在感性方面，团队建设的能力，授权的能力，自我监督的能力就更加拓宽了，我们知道经历非常之丰富。活性方面，他的价值观而不仅仅是团队，是组织的有效性，组织的成功，大局的观念。

　　第四个阶段特征应该激励员工积极的投入，为实现一个明确而令人鼓舞的理想，有人翻译成愿景，我认为理想更明确，为理想而努力，激发团队达到高绩效的标准。理性方面对人性、技术、行业变化有比较深刻的了解和洞察力，站得高看得远了，不是部门经理了，可能是一个老总，或者大的部门，或者某个区域的领导。感性方面会自我调节、建立信任、开发他人、组织变革的能力。活性方面不是简单的管理人员，管理人员可能想的是组织成功，可是领导者想的是组织的发展。一个领导的组织跟员工的价值观、福祉平衡发现，吴老师说内在的平衡力很重要。

　　最后一个阶段战略领导者，假如把前面理论结合起来探讨的是，这种人的特征是兼备谦逊的品质和雄心壮志，打造长青的基业，在中国的企业典型像柳传志，华为的任正非，这些对人性思维变化有更深刻的了解。从理性上，肯定不是从书本上掌握的。人际关系的技能与耐力，有几率的思想和行动。活性不仅仅是组织发展，想的是企业所有利益相关者以及整个社会的福祉，是基业长青。

　　我把几个理论结合起来以后形成我的图，这个图想说明领导力是怎么一步一步从一个基层员工，从刚毕业能干的个人发展到经过几十年的锻炼，甚至是吃苦，逐步发展到一个战略型的领导者。这个模型看起来复杂，其实也不复杂，这里面有五个层次，上面一个阶层是我们的发展方向，中间一个小方格，第一个阶段是非常能干的个人，第二个阶段是管理成员，第三个是管理人员，第四个有效领导者，第五个高端领导者是培育战略型领导者。在每一个方格里为什么还有一个弧形的曲线，对教育而言，假如大家知道教育基本理论的话知道学习曲线，我们面对一个新的环境，我们一开始知识增长会非常之快，快速的发展，所以这个函数是往上走的，非常之快增长我们的知识，可是到一定地步发展到我们成长的瓶颈了，我们的学习速度会减缓。左边我画波浪型的箭头，事物的发展是波浪式前进的，在每一个阶段我们会增长一些新的知识，增加一些工具性、交流性的知识，在右边我画了往上走的一个箭头，这个是螺旋式上升，我们变革型的学习。换句话说，领导在发展，我们往往是一步一步锻炼出来，一步一个脚印，一点点增长知识的。

　　下面我提出一些理论命题，所谓命题我们假定这种情况可能会真实的，第一个命题是领导力的发展，是领导者在其思想意识深曾结构或思维的参照系经历渐进式又是革命式的变化过程。我们既经历过工具性的学习也经历过变革性的学习。

　　这里面解释什么叫深层结构和参照系，我们怎么看事物的，我们对事物的假设、自我的认知，我们的世界观、人生观、同事关系。大家可以想像，假如我们假定是学来的，或者变革性的学习可能对我们领导力开发更为重要，哪些东西可能会促使我们变革性的学习，我这里面做一些命题的探索。第一个人、组织、社会的困境和危机的经历可能会带来我们变革型的学习。其实柯林斯在他的书里面我们回顾一下，他研究了很多基于第五个层次领导力的这些，他们要么是经历过家庭的不幸，要么自己经历过战争，看到他的同事在战役死掉的，要么就是生活中间受到过打击，甚至是残缺，甚至是得了癌症，经历过生死存亡的这种经历，这种是痛苦的，除了锻造以外更多是淬火。比如刚才举的例子，任正非之所以有坚定的意志，不是所有当过兵都有坚定意志，但是当过兵的时候经历过痛苦，什么样的痛苦呢？任正非当年是毛选国学顾问的先进标兵，但是由于家庭成分不好，没有提干。像这种经历你自以为我好好读书，好好学习毛泽东选集，好好干，听领导话，我就能提拔做干部的，结果提干没有我份，因为我家庭成分。很痛苦，一下子从兴奋的高点，高山低落冰凉的低谷去，这就是淬火，这种淬火引起变革性的学习，这是个人的经历很重要。

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