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菲利普-科特勒：混沌时代的管理和营销(4)
现在我们换一种方法来看待这个问题，动荡创造了两者，也就是脆弱性和机会。你如何处理自己的脆弱性和机会呢？你的处理方式将会使你获得你的可持续性，也就是在多大的时间内你的公司可以持续下去。顺便说一句，很多公司都没有持续性，很多小公司后来被大公司所收购，或者他们以没钱而告终。一般来讲一个公司只能持续15年，这是在美国，我不知道在中国怎么样。如果所有的公司从创建之始，一直到它消逝到市场之外是多长时间。这是非常有趣的研究，用一个研究小组去调查有哪些公司持续了15年以上，因为大家想知道这个秘密。任何一个公司如果持续百年以上，肯定是经历过衰退、危机以及上下波动，经历过波折的。大家发现，在这个研究当中，最长的一个组织持续了两千年，就是梵蒂冈教会组织，他们不是公司，但是他们持续了两千年。而且还研究了杜邦、三菱、三井这样的公司，或者是其他的二三十个公司，大家发现长寿命公司的共同特征，所有的这些公司他们都是幸存者，他们有共同的特征，如果大家想要了解他们的特征需要去阅读《活下来的公司》这本书。
有这样一个概念，我们称作“战略转折点”。在过去一切都很正常，有的时候有点波动，但是到了某一点之后，一个公司可能意识到他们过去的战略已经不再起效果了，这就是所谓的我们需要改变战略的时间点。如果你这样做的话，它会使你回到正常的有点波动的常态状态，你不用冒公司的风险。通用汽车公司在15年之前就意识到他们已经达到战略转折点，也就是生产重型的汽车不可靠了，这种策略在面临着丰田以及本田等等汽车公司侵袭的时候是不管用的。但是通用汽车公司希望改变却没有改变，这是他们的宿命。你的战略究竟能否起作用，它究竟是否是正确的战略？这个问题每家公司都会面对。举例来说，现在已经没有音像店，因为音乐大家可以从电脑等方式获得。有一个天才生产了这样的机器和机制，可以下载任何一本书，不管你在世界任何一个地方，想读哪本书，三分钟之内可以下载，而价格只有9.99美元，这本书在商店卖到15-20美元。给大家的建议是，这样一个做法将会彻底的杀灭整个的书店行业，所以这个行业当中的每一家书店都要面临这种威胁，他们必须要了解需要去改变怎样的战略。
一个早期预警系统的真正的优势是在这样一个图上展示出来的，(图)这里你必须要找到我们的客户、我们的竞争对手和我们的渠道发生怎样的变化，包括我们的技术，还有那些有影响力的人和政治以及法律体系发生怎样的变化。通常来讲，我们采取非正式的方式去研究，我们称作“商业情报”，我们希望公司所有的职员都能够仔细的倾听。但是我们希望能够采取系统性的、正式的早期预警系统来代替非科学、非系统性、非正式的方法，所以我们可以早期的知道有可能会出现什么样的坏消息，这是来自一本书，舒马赫所写的一本书叫做《周围的视野》，不仅仅眼睛要向前看，还要有余光，还要有周围的视野，要克服你的短视心理，不仅仅看到眼前的东西。在市场营销领域有个著名的词叫“营销短视”，有些公司太过集中产品，他们忘记更重要的东西，他们的产品将会被更好的产品而替代，比如算盘被计算器所取代，你不能有太窄的视角，这种情况下你必须要利用自己的余光进行扫射，用横向的方法进行联系，看看有哪些因素影响我们的企业。
我们还要看到另外一个方面，除了刚才所提到的预警系统，我们同时应该察觉有关的这些波动。可是还有些波动是不容易被察觉的。我们所要做的是情景的规划。换句话说，一方面要从业务的规划进行更多的规划，因为大部分的业务规划只是对去年的业务规划进行重复，在衰退的时代这个商业规划还是同样的，可是同样的时候预算更少。所以有些公司一方面是业务的规划，另一方面是或有的规划。我们要针对非常大的不确定性进行规划，如果不确定性发生要采取什么样的行动。比如你的公司也许担心一些技术蓬勃发展会伤害到你们的行业，你们没有一般性的业务规划，只有一种会有规划。这里我不想就此进行讲述，当遇到情景规划的时候，对于一个公司来说要进行设想，也许将来会有三种情景，一种是悲观的情景，一种是常态的情景，还有一种是乐观的情景。就每种情景我们要进行界定，如果这样的情景发生要采取什么样的行动。我所提到的悲观情景，大家可以想像对你的公司最糟糕的事情会是什么样的，也许一切都乱套了，竞争对手把成本降低、价格降低，而且出现了国外的新的竞争对手，大家可以考虑下最糟糕的情形。如果出现这些糟糕的情况怎么做呢？大家不要什么都不做，同时假设最好的事情是什么呢？也许会出现新的机会，你怎么利用新的机会投入资金呢？这一切都非常的激励人心，但是经理做这些事情的时候，他们的头脑会非常的开阔，同时大家并不知道什么样的情景会发生。
所以基本点是指你们根本不知道将来会出现什么样的情景，这里并不是可能性的问题，我要强调的是在风险和不确定性之间的风险。因为风险是可以控制的，这就是为什么有担保公司。但是不确定性不是这样。也许每一种情景有三分之一的情况会发生，但是这么想也没有帮助。我们要考虑的是你会面临什么样的情景，就每一种情景会有哪种最好的战略。这样的问题的答案在于你自己国家的文化、企业的文化，就公司来说无论发生什么情况都要确保自己的安全，所以我们把它进行了最小化的做法，我们要把自己所可能遭受的伤害降低到最小。即使出现了糟糕的情况，你们还是能够存活下去。
这就是一个公司非常谨慎的选择。顺便说一下，能够存活很长的公司，他们都是非常的神圣的。可是这并不意味着他们总是能够冒险，也许你们会决定什么样的公司他们赌博之后非常的幸运，他们接着赌博。因为当我们制定相关的这样的情景！有时候这种情景是非常乐观的。我们做这一方面的假设，我并不是说我知道什么样是最好的战略，因为我们不知道会发生什么样的情景。总之我们有一个非常舒适的区域。
最后一点，对我书中内容的总结。(图)这幅图提到我们可以审核自己的战略，同时进行评估，进行有关的实践以及系统方面的调整。我们需要新的技能，需要新的培训，需要对新的绩效进行评估。之后要执行战略，进行重新的循环。这里我不想讲细节，我只强调其中重要的一点，这就是对于你们公司的每一个部门来说，都应该能够告诉你如果他们必须要对自己预算削减的话，他们会削减什么。如果预算增加的话，比如有这样的机会突然出现，他们应该增加什么。
通常我会问各个部门的经理，如果你的老板把你的预算减少20%。这样的经理我会告诉他，不要削减这么多的成本，我会向他证明如果这样做是很糟糕的决定。可是如果确实你们的领导把预算减少了该怎么做呢？在混沌管理的系统当中，我们坚持对于每一个部门他们都应该清楚了解削减什么，他们也可以在情况好的前提下要求更多的预算。比如对于部门的经理，他跟老板说，老板如果你给我20%更多的预算，我能够使得销售量增加20%。可是如果减少钱的话，我可以通过增加我的工作向你进行回报。我把它叫做有灵活度的预算制作。这种预算的制作是非常灵活的，因为如果出现好的、不好的情况都能够非常快速的进行应对。对于整个世界来说变得非常有活力，新闻传播很快，无论是好消息还是坏消息。而且动荡更多，令人震撼的事情更多。因此每个公司都必须建立起一套系统，比如预警系统、情景规划系统以及灵活预算系统。他们要做好充足的准备来应对突发的事情。
我要再一次强调机会，因为对于公司来说，总会有一个盲点，他们总是对危险进行应对，但是战略公司不能够找到新的机遇在哪。所以有一种方法是我们能够加以利用找到新的机遇，这就是通过客户的调研。大家也许认为调研指的就是进行大规模的调查，可是我想提一下，我们还有一些新的方法。这些新的方法能够提供非常有洞察力的客户的调查，比如对于地理或者人口的调查，通常是由专家进行的，他们会在有关的种族或者人口进行调查。这样类似的调查是指，当一个公司会问一个家庭，你是否介意我们看你们怎么打扫家里，或者我们是否能够拿一个摄像机来，你可以做你的事，你可以在墙上扫扫灰，或者用吸尘器，因为我们公司是吸尘行业的，我们可以通过观察进行很多的改进，比如在清洁房间的时候我们可以找到什么方法更有效率。这种调研是在家庭进行的，比如看人们怎么去购物等等。
我们也可以在商铺进行调研，比如我们有一些品牌的经理人，他们是打造品牌的。可是他们并不去实地的调查。看一下店铺发生什么情况，有一个经理是为索尼公司服务的，他提到我们有非常好的广告，大部分的客户如果购买摄像机的话会买我们的牌子。这点很好，说明他们的规划在品牌打造方面非常的有力。可是日本客户本来要买索尼的，结果买了佳能，对于这个客户来说，他的意图发生了变化，因为可能性很多。比如佳能的产品性能更多，这是销售人员所指的，也许佳能产品的价格更低一些，也许这个销售人员通过销售这种产品，在促销佳能产品的时候可以得到佳能公司的奖励。或者是佳能产品的摆设能够激起人们购买的欲望。所以我们不仅仅只进行品牌的打造，而且要去商店看一下有关产品的具体情形。
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