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菲利普-科特勒：混沌时代的管理和营销(2)
我希望在座诸位没有人属于第四类的公司。这就是在市场营销和财务方面都非常薄弱的公司，换句话说这家公司很快就要破产关闭。对于这样的公司现在的问题是什么时候去出售自己的公司。在更长的时间呢，如果你不能卖出自己的公司，那么你在这个公司上所赚到的钱就会更少。所以我是这样总结这个问题，在这个问题上没有所谓正确答案，它取决于这家公司的状况才能决定它的最佳策略。
在结束这样一个想法之前，我要谈一下在市场营销的时候，我们要怎样去思考，要以三个时间段进行思考，也就是说我今天要做些什么来管理当前现在；第二，我们应该去削减一些没有必要的支出，去放弃一些不营利的产品和服务。通过会计的方法，以及衡量的方式，可以知道有些产品是没有前途的，有些产品和它们的市场细分不能带来利润。有些客户带来的成本过多，而有些地理区域的办公室或者我们的出口渠道并没有产生利润。如果你能够削减这些业务当中比较薄弱的部分，就会产生大量的现金。与此同时你还要做营销运营方面的改善，做合适的业务规模。
不仅仅要考虑今天，还要考虑接下来的几年，有没有一些新产品现在已经准备好投放市场，有没有一些机遇现在已经被创造给我们，我们不仅仅为今天作出规划，而且应该在今天开始利用这些机会，在明天获得更大的好处，去利用我们所说的非线性改变。第三个时间段是创造未来。我们要思考在五年或者十年以后我们的理想状态是什么，问题是你的公司是否有一个梦想，有一个长期的愿景呢？我知道你的公司可能有这样一个使命，比如你是做钢铁或者是做汽车生产的，但是你的梦想是什么？比如说你有非常宏远的梦想，你是制药企业，希望找到根治癌症的方法。或者你是一家公司，希望能够改善汽车的燃油经济性，以便能够生产真正好的高效电力车。我们需要以三个时间段来思考问题，现在应该考虑的是第三个时间段，也就是你应该考虑今天做什么，也就是考虑我们未来目的和愿景，永远不要失去你的愿景，或者说你认为自己的梦想不能实现，但是你必须要改变你的梦想。但是要回到这样一个问题，就是作为一个公司你的终极目标是什么，然后才是二三年之后你的状态是怎样的。这样你可以了解现在削减什么，增加什么，所以你首先要考虑你的未来规划。
我想告诉大家一些事情，这些事情是我们在进行衰退的过程中必须考虑的，一开始我想提出一个想法，我们的消费者在发生着什么样的变化。我还要问一个问题，我们的工厂以及我们业务和公司发生了什么。消费者在我们的经济下滑的时候有哪三大调整呢？第一点非常明显，消费者将会更喜欢低价产品和品牌。也就是说，消费者将会成为货比三家者。对于我们的大公司在衰退当中仍然坚挺，他们的股价仍然坚挺，一家是沃尔玛，一家是麦当劳，因为这两家公司的核心是提供高性价比的产品，物有所值。这就表现了好几个步骤，我们举个例子，假设我们担心这种著名的国家品牌，在全世界都通用的这些品牌，现在这些著名的品牌是不是还能够得到大众的亲睐呢？这些商店现在非常聪明，他们创造了店家自由的品牌，或者是普通默默无闻的品牌。其实他们的产品不一定更差，但是在今天，在加拿大的超市告诉我们，商店的品牌或者私有品牌可能和大品牌相同的质量，或者是它的质量更好，大家知道加拿大生产的一个品牌提供了一系列的选择。换句话说，对于这家公司的总裁他们提出了自己的品牌，推出了自己的自有品牌做成大的品牌。
通过这样做造成了一些大的问题，因为对于非常有名的大品牌来说，他们需要人们支付更多的钱，对于可口可乐怎么使得价格降低，他们需要继续保持原来的高价位损失一些销售吗？这就造成新的问题，要不然是价格下降，要不然是销售量下降。对于公司来说，他们有一些可供选择的产品，比如新的汽车、新的家俱，包括比较复杂、昂贵的项目。这时候造成了问题，接下来我会给大家分享有关这方面的答案。对于可持久使用的产品怎么对他们的价格进行调整，有什么样的变化。
因为我觉得消费者要注意到一点，一方面有很多消费者希望到很远的地方去旅游，或者是去郊区，能够在很好的餐厅吃饭。可是在经济衰退的时候，人们偏向于在家里呆着，他们开车的次数减少，他们也希望能够到最近的地方得到供给。他们更多的是呆在家里娱乐吃饭，而不是到外面餐厅吃饭。由于出现这样的变化，大家一定要了解到，尤其是对于传播行业来说你们要了解这些变化。比如你对自己所提供的产品怎么来进行描述呢？这是以价值为导向的组合。所有这一切的调整都能对我们的业务产生影响。因为对于我们来说产能过剩，我们赢得使得库存减少。而且我们要减少资本投资比率。因为工厂已经成为空旷的工厂，在生产的时候不用进行新设备的生产，因为之前旧设备可以用。
有很多公司很奇怪，他们要削减自己营销成本，其实可以通过增加而不是削减，使得客户更多的了解你的公司。可是客户进行变化之后，公司也产生相应的变化。还有一个情况是开发出新的产品，新产品是公司的血脉。可是新产品的开发被削减，你要开出新产品推出很昂贵，所以公司又不推出了。这时候应该怎么做呢？我有什么样的建议呢？在经济衰退的时候怎么做呢？我觉得在经济衰退的时候最糟糕的是不采取任何的行动。而且很糟糕的另外一种情况是出现恐慌，这时候CEO会说我们要削减，所有东西要达到40%或者20%的削减。我认为不要这么做，不要进行全盘的削减。为什么这样说呢？因为每个公司都有自己忠诚的客户，他们之所以忠诚是出于各种原因。有一个公司提供很好的服务，所以客户喜欢它。如果进行20%的削减，把自己良好的服务削减了20%，我认为你之所以出名的这些因素不能进行削减，应该对自己比较薄弱的业务而不是核心的环节进行削减。
我们来看一下宝洁，宝洁是美国非常大的公司，他们确实要进行调整。但他们在考虑的时候发现营销的成本占据销售的25%，这就是为什么他们在清洁剂达到全世界第一，在牙膏等等方面都达到全世界第一名，可是宝洁公司觉得应该把营销的成本减少20%，他们采取了以下的行动，如果这个公司是全球性的公司应该尽量是本土化的公司，因为所有的营销工作都是在本土所进行的。比如你有非常著名的牙膏，你可能会就各个国家改变有关的包装，针对各个国家改变不同的口味，也可以改变牙膏的尺寸，使得大家能够购买的起。这之后的结果是你的成本上升了，这是因为你希望能够在当地的国家获得第一名的位置，宝洁说我们在这方面做的太多，在本土化方面做的太多，所以现在宝洁对于自己的广告进行了标准化，对自己的包装进行了标准化，以便把成本减少。他们同时减少了有关不同尺寸和口味的产品的提供。
当一个公司构建自己的品牌之后，你不应该去损失，使得它受到伤害。可是对于宝洁来说，清洁剂方面有八个产品，清洁剂就是装在盒子里的清洁的粉状物，有的是使清洁能力增强，有的是稍微好一点。他们放弃了其中的两种品牌，因为他们觉得这些方面做的有点过头了。之外他们也放缓了创新的进程，因为对于非常优秀的理念他们才推进，其他的就不关注了。因此，对于这样的一个公司，他们非常关注自己的调整，以便能够度过艰难的时光。我觉得大家不要太战术，而且要采取战略性的方法。因为对于你们的客户来说发生了什么样的变化，你要和客户一块发生变成，而且要在变化发生前作出调整。
我们也进行了研究，看一下顾客做的事情是什么。比如你们去调研你们的竞争者，他们也面对经济衰退，他们是否削减自己的预算。如果你的竞争对手削减预算的话，这时候你应该增加。你也可以去进行收购，你是否能够收购竞争者的资产，是否能够把他们的人才挖过来。之后再作出决策，来看一下在哪个市场上要扩大市场份额。你不能仅仅到处增加我的市场份额，应该抓到扩大市场份额最佳的地方在哪里。同时要考虑是否减少价格，降低价格。举个例子，当我从亚马逊网上书店进行书的订单的时候，亚马逊会告诉我自己支付运费，他通过提供这项服务减少了我支付的价格，通过这么做能够给客户额外的东西，能够吸引客户。有的时候你们也要增加自己的预算，营销的预算，通过这么做能够创造机会，而不是制造一些麻烦。通过增加也能够不断的在经济衰退的时候使得公司发展壮大。
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