推进精益改善活动当中，我们也考虑可能会存在一些问题，我们也找了一些办法，比如说精益改善一定会有一些风险的，改不好产品砸了，这批没售好怎么办？首先我们要有改善风险的控制，包括改善的评价，我们相关部门都要参与安全环保成本等等，尽可能做离线的非生产性试验，如果一定到了必须在线进行试验的时候了，一定要注意这时候我们要走计划偏差，提前把可能出现的种种问题风险都考虑到，然后事先就有它解决的措施和办法，改善结束之后不是就完了，我们还要对它的效果进行跟踪，根据情况不同跟踪长短不一，同时我们都知道改善是一次自我否定，作为员工，作为主管，他提出一些改善的点到我们领导那可能一看，原来你这块这么简单，还有这个事情！你还有脸做改善？如果以这种态度去看待改善，那我们都回家了，什么都不用作了，因为不同的水平有不同的要求不同的标准，我们最好水平专家去了，如果丰田的专家去了，也会说NO。没有昨天我们专家讲的那些精益设计，我们错过那个阶段，我们只能面对现实，我们整个公司形成一个意识，上上下下都形成这样一个意识，目前存在的就是合理的，只要比今天存在的好就是改善，领导特别要注意，不然这个事情很麻烦。

　　另外改善无论大大小小，无论是成本方面的，质量方面的，工期方面的，环保方面的都要支持，不管有效益没效益，没有效益的一定会有社会效益，一定会有潜在的不能用成本衡量的效益，所以严格意义上讲都有效益，从企业整体来讲都是降低企业的成本。看一下我们的实践。

　　(PPT)这个片子不是很清楚，这是我们2007年做的一部分的项目放在这里，不做过多的展开。这是2008年做的精益方面的项目，不是大项目。我们也专门做了一部分节能降耗的项目，我们简单看几个项目的实例，用一点点时间讲一下。

　　(PPT)我们有一个项叫养血清脑颗粒，这个项目生产起来很烦琐，很麻烦，为什么药品价格贵？因为工艺很复杂，这样我们看很多很多步骤，这是一个流程，经过改善之后，我们看步骤明显减少了，我们减少八个环节，也是用精益的理论和想法，减少了环节，降低在线库存，缩短了周期，每年可以给企业节省30多万，我想大家对制药企业不了解，我们做精益项目没有大项目，几千块钱我们都做，对我们来讲几十万就已经很大了。

　　这是我们复方丹参滴丸的产品，这是我们第一次做完之后清厂，快停产之后的过程，每一标号是一罐，我们不细讲，快生产结束的时候，罐里面的液体的高度决定好坏，如果不高了就需要进行调整，我们以前一直是这样的传统方式，一个两个折，后来我们推动精益生产之后，员工详细分析这个过程，分析相关因素，随着折到一起是快了，但是罐少了，时间长了，不也一样吗，怎么是最合理的点？时间短，滴的又好，经过各种分析，我们把它变成这样一个步骤，这个步骤结果我们每批节省15分钟，我们每天投入这个产量是60个员工，我们用60×15，大家可以算一下价格有什么调整。

　　这是典型的配送项目。

　　(PPT)这是我们需求会经过看板然后传送给配送中心，过去我们是六个空间，各个车间有时候就撞车，现在所有都通过ERP传送到库房，库房按指定地点指定量送到生产线，这样生产线也不用存很多的货了。

　　(PPT)这是包装线的项目，我们全线可以节省五个人，节省很多的成本。