思考二就是精益生产的动力。美国信息学之父韦德•詹姆斯说过人的本质最殷切的需求是渴望得到他人的肯定。我们单纯从精益手段做精益是不行的，我们单纯从行动手段去压让下面去做也是不可行的，想要自发性的使精益生产能够朝气蓬勃有生命力的可以持有的发展下去，还要解决文化的问题，我想这恰恰是日本丰田成功的最重要的基础，是丰田的文化。在文化真正建立和形成之前，机制的作用，或者制度的作用是必不可少的，精益生产的模式包括这样三个部分，企业文化的重要性，我们思考，我们天士力的企业文化是什么呢？我们企业文化是一个比较全面的一个组成，包括知恩、奉献，其中包括我们非常成熟的项目管理文化和全员持续改善文化，这是我们与精益生产方面非常重要的文化，这个文化我们已经形成，我们从2002年开始推进这个项目管理，同时推进全员学习表现提案。

　　说到这里，我就需要给大家介绍一下天士力的项目管理文化是什么。现在这些在我们公司已经得到了普遍认可，从上到下的认可。大家认为项目是完全一致性工作的最佳方式，如果主持或者参与项目是员工有能力的象征，是员工成长的最好途径，既能体现个人绩效，又能获得个人激励，可以拓展个人的人脉和自己的专业或者业务的范围，最容易得到共识和认可，说在我们公司做项目，就像我们回到早期说你吃饭了吗？吃饱饭很光荣，在我们公司做项目很光荣。我们花一些时间看一看我们的项目化。项目是一次性活动，作业是重复性的活动。一方面企业稳定了，有发展的项目，上新产品、新车间、新设备，这些毕竟越来越少了，大量的是这种最终的包含的大量的项目，比如说我们的人机返还都是项目，我们管理人员大量处理的很多问题是防止、纠正、处理异常，那么异常为什么产生？无非是这些方面带来的问题，一方面我们的培训方法对不对？可不可以采取可视化的推进方式，我们给员工是否提供防待的操作方法，改造方面就是TPM等等，物料大家都会找最佳的，最合适的供应商，但是当市场不能满足你企业严格要求的时候怎么办？我们就要和供应商一起做质量改进以及质量体系建立这样一个项目，帮助它提高，形成战略伙伴。

　　企业项目化会使企业高效率，充满活力。项目组织包括我们项目办以及矩阵式的项目组织，现在我们公司通过SMP认证是25人，企业内部认证38人，这两大部分包含主管以上绝大部分人员，这是我们具备人员推进项目的基础，这是我们的项目平台，是我们内部的局域网，至于项目我们分为A、B、C级，A是公司级，是承载公司发展战略是重大的推进项目所需求的级，B级是部门的正常工作，围绕部门的KPI进行工作，C级是小组级的。项目要经过严格的申请、论证和计划以及项目应用书的达成，项目的实施过程，项目完成报告以及项目验收和项目的评比这样一个严格的程序。这些程序都是在我们自己做的项目平台上来实现，有很强大的功能，这里面看不清，每个都可以点击开。

　　项目本身要建立一个很好的激励机制，经过七八年的努力，我们已经形成了这样一个机制，它包括管理人员、考评、晋升，他与项目要息息相关，我们表文里有这项，操作工技术等级评定也是以整个他的同事和参与项目息息相关，是要给分的，这是考核体系。

　　每年我们有十大优秀项目，十大优秀项目经理，还有各个单项奖，每年我们评先进集体无非就两个，但是我们具有和先进技术集体同级别的优秀项目有十个，就看我们企业怎么重视这个项目了，获得总经理特别嘉奖的无非就五个，十大优秀奖和特别嘉奖是同等的，同时给项目团队可以提供项目经费，可以有合适的比例预算，大家累了可以找咖啡厅谈谈项目，我们给提供这样的机会，项目成功了大家可以庆祝一下。