天士力的员工在项目过程当中得到锻炼，得到成长。表现在系统的思考能力，组织的协调能力，沟通能力，表达能力。单纯我们说表达能力，我们知道作为一个普通员工，在大庭广众面前，在总经理和部门经理面前，他能够阐述他的项目立项报告，可以做结项报告，没点儿表达能力是很强的，他不断的实践，不断的锻炼，这种沟通方面就得到了锻炼，站到前面不再脸红，不再紧张，这就是一个锻炼的过程。

　　(PPT)这是我们一个简单项目的组织结构，我们说这位项目经理就是一位普通的工程师，他是技术工程师，谁也领导不了怎么办？如果一般的情况下他永远会这样待下去，独立的专业人员，但是我们的项目机制给他一个权力，项目经理他下面有不同的分的工作包，包括生产部、客服部、质保部等四个部门，其中有四个员工归他领导，给他找了一个顾问，这样他在整个项目实施过程当中就要和他们沟通、开会、协调，他就有了一个当总经理的感觉，因为我们股份公司各系统总监也无非是分管不同的部门，我们质保部是归质量总监管，都有不同的总监来关系，他得到一个相当于总经理锻炼的机会，员工为什么不去锻炼，经过七八年的努力，我们累计大大小小四五百个项目，其中公司级的是84个，累计给公司带来的效益是上亿元。在2006年10月份，我们公司和中国神舟六号载人飞船和德国西门子公司共同获得ITMK国际项目管理大奖，我们得了第二名，得了银奖。

　　我们回到这个片子上来，我们的项目文化正是在这样一步一步的做一个个项目员工在每年的项目过程当中得到不断的锻炼、提高文化的形成，不断的良性的处境形成我们这样的文化，做项目很好，使人成长快，领导看到你了，容易得到领导的认可，很开心我在成长。有一天我离开这个公司，我很多技能得到提高了，我的沟通能力、协调能力、我的PPT制作能力等等等等，我不再是一个普通的员工了。这就是天士力的项目，在天士力还有一个持续改善提案活动，这和我们的项目类似，实际上很多企业做的合理化建议是相关的，关于它的形成，它的机制我由于时间关系不细讲，基本上和项目管理是一样的，在机制方面包括员工的晋升、考核、奖励、成长都是一样的，我们把合理化建议，就是全员持续改善提案活动分了六级，从给简单的礼品，到发两千多块钱，员工提出提案了，提完了更困难的是谁给你实施，如果你是维修工那改进可以你实施，如果你是操作工这是很难的事情，针对这种情况我们把实施给奖励，给予同等级别的奖励，你实施的一级项目，同样给你1300元钱，这样有效促进这项活动的开展。

　　项目化和全员持续改善提案，我把它比喻成两根铁轨，这两根铁轨组成了轨道，有了它我们精益生产这个列车就可以开进我们企业来了。它就有基础了。为什么？它有一个平台，它有很好的文化，它有很好的机制，我们员工就按这个去做了。看一下我们的模式。

　　(PPT)经过我们的探索思考，我们逐步找到我们应该在公司开展精益生产活动的模式，项目化方式推动精益生产活动，全员提案方式推动精益改善活动，因为精益改善活动是覆盖了整个作为精益生产大的基础，当然这里面会用KPS的相关工具和技术。同时在两个平台的奖励机制和文化基础之上，我们针对项目，针对精益生产又做了一些特别的加载，包括精益生产如果由节约额的可以有5%的奖励，我们有红头文件，可以给从事精益生产的项目经理特殊的培训机会，同时精益生产在我们企业也是形成这样一个基本大家共同认可的，就是从事精益生产对公司好，对部门好，对班主好，对自己好，因为你的素质和能力会提高，会得到很多技巧、工具和理念。