2008年11月13—14日，由中国工业工程学会、中国标准化协会主办的“第五届中国精益管理国际论坛”在天津召开。以下为嘉宾刘金平的演讲。

　　刘金平：各位朋友上午好！天士力刚才主持人介绍了，我们企业我想知道天士力的朋友不一定知道比我们产品的更多，我们丹参滴丸可能更了解，我们从2004年开始了解精益生产，我们作为一个简单流程式的企业有一个困惑，有过思考，也开始了我们的实践，今天把我们的过程和各位朋友进行分享。我会分四个部分与大家交流。

　　看我们的困惑在哪里，看看在座的朋友是否也有这样的困惑。昨天在主会场，有一个朋友问嘉宾，说能不能举一个流程式企业这样的成功的案例，一个标杆。这个事情也是我们在找的一个标杆，我们企业目前还是在初步摸索阶段，我们都知道丰田生产式包括三个部分，是建立在丰田文化体制上了丰田思想和体系，包括丰田文化、管理思想和管理技术体系。管理模式是不能被复制，最主要是文化不能被复制，所以有了丰田模式和欧美模式，而管理技术是可以直接拿来可以用的，我们都知道丰田生产方式是一个目标两大支柱，两大基础，在两大支柱当中拉动生产为基础，这是主要的实施手段，在技术体系当中包含很多的技术和工具，这里边也包括着流水线生产，拉动生产、混流生产，同化生产等等，作为制药企业，它不是典型的流水式作业，是流程式作业，它每天一般我们一天或者几天连续生产同一个品种，如果按单个产品计的话我们的批量很大的，因为汽车一天生产几十部，我们可能要生产上百万瓶的量，同时对于制药企业，我们有严格的批号管理，要求我们进行严格的清查，有了这些特点，我们怎么去做拉动生产？怎么去做探班管理？如果我们不做的话，拉动生产又是准时化生产的基础，探班管理是精益化生产的主要手段，我们又怎么做？这就是我们的困惑。

　　同时推动精益生产的动力是什么？刚才前面的嘉宾也讲了，做任何事情都要有动力，员工会想这对我有什么好处，部门经理也会想对我有什么好处？推动新东西肯定有风险，有风险的东西怎么干，这也是我们的第二个困惑。我们针对以上两个困惑我们思考，流程型的企业怎么做，我们非常推崇爱波瑞公司的提法，这种理念，就是心、技、体，学习思想来改变我们的思想，转变我们的理念，技当然是技法，就是技术体系，体是实践，企业性质不同，本质是一样的，我们要重本质，用技法，重实践。我们看精益生产的概念就是消除浪费，消除故障，以零缺陷零库存作为这样一个目标，这是它的本质，不生产多余的产品，减少故障，生产稳定运行，消除各种形式的浪费。

　　在丰田生产方式管理技术体系当中，我们看，也不是我们都不能用的，有大量的工具和技术我们作为流程式企业是完全可以用的，比如说我们整体流水线不存在，因为我们是一个单元一个单元，每个单元对于制药企业都有一个单独的房间，我们叫每一个工序，不同工序不允许在同一个房间操作，以防止药品的不同阶段进行混批，或者进行污染，但是对某一个工序，我们可以进行有效的组合，比如说我们在制剂生产过程当中，整粒，选粒都是工序，我们完全可以把这些工序联系到一起，局部组织一个生产线，没有停留中间产品。

　　我们如果完全照搬不可能做到，因为我们不是拉动生产，也没有这么精益的需求，快速换型可以减少在线性，它是工具构成信息化的传递和管理，作为快速换型快速换模，我们也没有计件工行业典型的换模，但是我们批和批之间有严格的清厂，我们可以和清厂缩短清厂时间作为快速换型的考虑，如果我们回到精益的本质上来，大部分的精益生产的工具和模式，工具和技术体系我们是可以用的。