在整个两个月过程当中，我们精益六西格玛团队是每天上班就到车间里，穿着和他们一样的衣服，一起吃饭、一起工作、一起在现场，除了没帮他装配机器以外，我们都是陪着他们的，他们会感觉到我们是一个团队，我们是可以跟您心和心沟通，这个就是一种文化。

　　提问：如果有一天团队走了，应就是不可能永远穿体恤了，那么他们是否还有积极性和主动性？

　　张冬：我们在这个阶段前面做自改善已经标准化下来，定制到标准作业流程里面，经过这一段时间的工作他们已经习惯了新的操作流程和新的操作模式，他很清楚怎么样去做，这样我们会同样告诉其他的团队，像这个团队学习，他们始终在工厂里是一个样板，我们自豪感是持续的，他们会介绍一些经验。当然接下来时间我们会有第二个改善项目，第三个改善项目，以后会有更多更多的人都加入到改善氛围里面。为什么说精益是小处着眼，用大处看你的战略，但是这些细微的改善最能改变你企业的工作流程，怎么样激发他们是一个值得探讨的问题。

　　提问：你应该在这个公司有非常高层人支持这个团队，如果你们走了以后，你确实有一部分被标准化了，但他精神不被别人延续了，你怎么样让这种精神延续下去这就是非常关键的。

　　张冬：正像黄昱鸣先生讲的，CEO一定要支持这个观点。

　　提问：今天我提了两次问题，我是来自上海公司的，我今天对供应商链管理提出了问题，上午明新国博士已经给我们做了一个解答，但是我觉得应该请丹佛斯的张总能够在供应商的质量、供应商交货期方面给我们中小型企业做一个供货商的定位。对于中小型企业这是一个普遍的问题，谢谢！对于大部分的中小企业现在面临着市场竞争的问题，客户往往都是比较强势，特别是汽车行业里面，许多的客户只是给你一个价格，你不要讨价还价，留给供应商利润空间非常小；另外对于中小型企业选择供应商的时候，面临一个最大的问题，要想得到较高的质量，必须去找一些大型供应商，大型供应商非常的强势，对于这些小订单根本不看在眼里而且价格非常高。第二条路只能选择一些小型的供应商，小型供应商技术上存在着许多缺陷，但是它的服务和反映都是比较好，但是你选择小型企业却达不到客户质量的标准，在这种情况下，我们中小企业怎么样建立更加符合自己生存发展的一个供应商链？

　　张玉忠：这个问题根据公司自己本身的情况，因为每个公司和每个公司不一样，就拿丹佛斯来说，丹佛斯从全球来说是一个中型的企业，并不是大型的企业，也不是世界五百强，我们选择供应商只选择适合我们的供应商，而不是选择最好的供应商。但是像电机来说我们选择全球最好的供应商，我们也遇到这样的问题。

　　举一个真实的例子，这个供应商非常好，各个方面非常不错，但是价格非常高，你很难和它谈判，它让你回去等，之后就没信了，我们对于这种情况选择了一家中国的供应商，这是在四年前，我们花了很大力量培养，最后终于成功了，资本的力量是很强大的，我们原先那个供应商很快出钱就把它买下来，就是让我们必须跟这个供应商买，然后马上提价了，你不买不行了。结果我们被迫两年前我们又开始培养另外一家，而现在我们已经成功了，就是这样的。当时在你四年前选择供应商的时候，你根本不知道它会被买下来。就是我们必须培养自己的供应商，你自己有时候控制不了你自己很强大的供应商，然后它也不是特别在意，因为你买的份额实在太小了，你有时候就像对待你自己的客户，你对比较小的客户花的心思肯定不是特别多，现实就是这样。所以我们自己对主要的供应商都花很大的力气自己去培养一些，让他们成长起来做全球的供应商，这个我们就会有量，在供应商方面影响力会越来越大。